تا حالا دقت کردین که هر وقت توی شرکت از یکی می‌پرسین “حالت چطوره؟” به جای اینکه بگه “خیلی خوبم . ممنون”  بهتون جواب می‌ده ” سرم شلوغه” ؟ علتش اینه که قاعده کلی توی خیلی از شرکت‌ها اینه که باید همیشه سرت خیلی شلوغ باشه – یا اینکه اینجوری تظاهر کنی – وگرنه انگار عضو چندان مهمی نیستی. جواب‌هایی مثل “کار زیادی ندارم” یا “یه کم وقت آزاد دارم” زیاد برای موقعیت و آینده شغلی‌تون مناسب نیستند.

با اینحال اگه شما استراتژیست شرکت یا مسئول سازماندهی واحدتون باشین ، اگه مدام سرتون شلوغ باشه یه کم مشکل براتون پیش میاد. چون اونوقت شما زمان کافی برای فکر کردن و عمیق شدن در مسائل رو ندارین. و وقتی قرار باشه یه استراتژی رو ارزیابی کنین و توسعه بدین ،  فکر کردن فعالیت خیلی مهمی محسوب می‌شه.

مدیرعامل یک بانک بزرگ بین المللی یه بار به من گفت :‌ ” برای کسی توی موقعیت من خیلی آسونه که دائم شلوغ باشم . همیشه یه جلسه‌ای هست که باید حتما در اون شرکت کنین و تقریبا هر یه روز درمیون باید به یه جای جدید مسافرت کنین. با اینحال، من فکر می‌کنم به من حقوق نمی‌دن که این کارها رو بکنم . کار اصلی من اینه که خیلی دقیق درباره استراتژی‌مون فکر کنم.

به نظر من این دیدگاه کاملا درسته. خیلی از مدیر‌های موفق و پیشرو در تجارت ، اهمیت و ارزش زمان گذاشتن برای تفکر رو درک کردن. مثلا بیل گیتس دو هفته در سال به یه کلبه مخفی کنار دریا می‌رفت تا بتونه بدون مزاحمت درباره مایکروسافت و آینده اون فکر کنه . همینطور وارن بافِت گفته : ” من اصرار دارم که باید تقریبا هر روز زمانی رو به نشستن و فکر کردن سپری کرد.”

اگه برای فکر کردن وقت ندارین معنیش اینه که نتونستین به درستی شرکت ، واحد یا تیم خودتون رو سازماندهی کنین ، و دائم مجبورین وقت صرف درست کردن مشکلات کوچیک بکنین. معنی دیگه‌ش اینه که احتمالا دارین شرکت رو به بیراهه می‌برین.

هنری مینتزبرگ که یه استاد مشهور رشته مدیریت هست عقیده داره که استراتژی معمولا چیزیه که از چیزهای دیگه ناشی می‌شه. یعنی استراتژی معمولا در اثر یک برنامه‌ریزی استراتژیک به وجود نمیاد، بلکه در اثر پاسخ‌های فرصت‌طلبانه به یه‌سری وقایع غیرقابل پیش‌بینی به وجود میاد. اتفاقات مختلفی میفته . شرکت‌ها معمولا خیلی اتفاقی درگیر فعالیت‌های مختلفی می‌شن- مشتری‌ها ، بازارهای فروش، محصولات، مدل‌های کسب‌وکار- اونها در پاسخ به وقایع بیرونی و شانس‌هایی که براشون پیش میاد وارد این فعالیت‌ها می‌شن . و البته این به اون معنیه که رهبران کسب‌و‌کار باید زمان بیشتری رو صرف کنن تا به تغییراتی که به وجود اومده عمیق‌تر فکر کنن. اونها باید به طور سیستماتیک مسائل رو تحلیل کنن و با دقت زیاد، به همه جوانب فکر کنن و هرجا که نیاز بود تغییراتی رو ایجاد کنن.

خیلی از رهبرها برای این کار زمان نمی‌ذارن ، یا اینکه به اندازه کافی زمان نمی‌ذارن.

اگه شما مدیریت سازمانی رو برعهده دارین، خودتون رو مجبور کنین که به طور مرتب و برای زمان طولانی و بدون وقفه برای فکر کردن به مسائل وقت بگذارین. وقتی این‌کار رو کردین – که باید هم بکنین- این پنج سؤال بهتون کمک می‌کنه تا روی مسائل مهم و کلی عمیق‌تر تمرکز کنین.

۱- اون چیه که تناسب رو به هم می‌زنه ؟ ( مشکل کجاست ؟)

از خودتون بپرسین این فعالیت‌ها و کسب‌‌و‌کارهایی که واردش شدین در کنار همدیگه منطقی به نظر می‌رسن یانه ؟ ممکنه هرکدوم از اونها به طور مجزا خیلی هم جذاب به نظر برسن ، ولی آیا می‌تونین توضیح بدین که در کنار هم به همون خوبی کار می‌کنن ؟ و اینکه چرا مجموعه اونها با هم، بهتر از جدا بودنشون کار می‌کنه ؟

استیو جابز وقتی داشت یکی از تولیدات به ظاهر جذاب اپل رو حذف می‌کرد این موضوع رو اینجوری برای کارمنداش توضیح داد؛ ” با اینکه در حالت جزئی‌نگرانه به نظر ایده خوبی بود، ولی در حالت کلی‌نگرانه منطقی نبود.” اگه نمی‌تونین توضیح بدین که چطور مجموع اون اجزاء  بهتر از جدا بودن اونهاست، باید اجزا رو دوباره ارزیابی کنین.

۲- اگه یه نفر از بیرون سازمان بیاد چیکار می‌کنه؟

بیشتر شرکت‌ها از محصولات ، پروژه‌ها و اعتقادات موروثی رنج می‌برن . اینکه چه کارهایی رو انجام می‌دن یا چه کارهایی رو عمدا انجام نمی‌دن . بعضی از این تصمیمات ممکنه نتیجه چیزی باشه که در تئوری سازمانی بهش می‌گیم “افزایش تعهد”.  ما به چیزی متعهد شدیم و – احتمالا به خاطر دلایل کاملا درستی که داریم –  مصمم هستیم که براش بجنگیم . حالا بعد از مدتی تغییراتی اتفاق افتاده و دیگه اون هدف اولیه معنایی نداره ، ولی ما هنوز تمایل داریم که روی تعهدمون پافشاری کنیم. سؤال خوبی که اینجا می‌تونین از خودتون بپرسین اینه  ” افراد دیگه‌ای که خارج از سازمان ما هستند اگه مدیریت این شرکت رو برعهده داشتند توی این موقعیت چیکار می‌کردند؟”

اندی گروو که تویشرکت اینتل کار می‌رد، وقتی می‌خواست برای گوردون مور ،مدیرعامل اون زمان اینتل، این استراتژي رو توضیح بده اسمش رو “در ورودی گردان ” گذاشت . بیاین تصور کنیم ما یه سری آدم جدید هستیم که تازه اومدیم سر این کار . از خودمون بپرسیم اونها توی این موقعیت چیکار می‌کنن؟ و بعد همون کار رو خودمون انجام بدیم. این استراتژی باعث شد شرکت اینتل کسب‌و‌کار تراشه‌های حافظه رو رها کنه و روی ریزپردازنده‌ها تمرکز کنه . در نتیجه این تغییر ، اینتل تقریبا به مدت یک دهه هر سال ۳۰ درصد رشد در گردش مالی داشت و ۴۰ درصد هم  به درامد خالص‌شون اضافه شد.

۳- آیا سازمان من با استراتژی من همسو هست یا نه ؟

در ۱۹۹۰ ، ال وست ، بنیانگذار و مدیرعامل SEI ، کمپانی مدیریت سرمایه که ارزشش  توی اون زمان ۱۹۵ میلیون دلار بود ، به خاطر حادثه‌ای که موقع اسکی کردن براش پیش اومد سه ماه توی بیمارستان بستری شد. توی اون مدت هیچ کاری نداشت جر اینکه به سقف زل بزنه و به شرایط حال و آینده شرکتش فکر کنه . اون فهمید که با اینکه اونها نوآوری رو به عنوان مهمترین اصل در استراتژی‌شون اعلام کردن، اما زیرساختهای این سازمان کاملا برای این اصل نامناسبه . وقتی اون به سر کار برگشت، بوروکراسی اداری رو از بین برد ، ساختار تیمی به وجود آورد و بسیاری از قوانین حاکم بر شرکت رو کنار گذاشت . شرکت به سرعت شروع به رشد کرد و الان تقریبا ۸ میلیارد دلار می‌ارزه .

در نتیجه اون فکر کردن‌های اجباری توی بیمارستان ، وست کاری رو انجام داد که همه رهبران کسب‌و‌کار باید انجام بدن. اون از خودش پرسید که آیا مدلی که شرکتش بنا شده متناسب با آرمان‌های استراتژیک اون هست یا نه. شما چطور؟ اگه قرار باشه شرکتتون رو از نو بنا کنین آیا به شکل الانش خواهد بود ؟

۴- آیا من می فهمم که چرا داریم از این روش استفاده می کنیم؟

وقتی با یه سازمان جدید آشنا می‌شم ، مثلا چون می‌خوام یه Case Study درباره‌شون بنویسم ، همیشه سعی می‌کنم نه تنها بفهمم که چطور کارها رو انجام می‌دن بلکه حتما دلیلش رو هم می‌پرسم. چرا ازین روش استفاده می‌کنین‌؟ شاید باورتون نشه ولی خیلی پیش میاد که این جواب رو دریافت کنم : ” این روشیه که همیشه استفاده کردیم ” [ بعدشونه‌هاشونرو بالا می‌ندازن] و ادامه می‌دن ” همه توی این صنعت از همین روش استفاده می‌کنن”

مشکل اینجاست که اگه حتی خودتون هم نمی تونین توضیح بدین که چرا توی شرکتتون دارین از یه روشی استفاده می‌کنین، من تقریبا مطمئنم که حتما می‌شه یه روش بهتری هم براش پیدا کرد. بذارین یه مثال بزنم. بیشتر از ده سال پیش من با یه روزنامه بزرگ انگلیسی کار می‌کردم ، ازشون پرسیدم چرا قطع روزنامه‌شون انقدر بزرگه؟ جوابشون این بود ” چون همه روزنامه‌های باکیفیت بزرگ هستن . مشتری‌ها جور دیگه‌ای نمی‌خوان” چند سال بعد از اون یه روزنامه رقیب – روزنامه ایندیپندنت – قطع روزنامه‌شو کوچکتر کرد و به دنبال اون فروششون زیاد شد و تیراژشون رو بالا بردن. بعد از اون چندتا از رقیب‌های دیگه همین کارو انجام دادن . آره ، مشتری‌ها دقیقا همینجوری می‌خواستن! بعدا من تحقیق کردم و فهمیدم که تغییر اندازه روزنامه‌ها به قطع بزرگ توی انگلستان از سال ۱۷۱۲ شروع شده . توی اون سال دولت انگلستان تصمیم گرفته بود بر اساس تعداد صفحه‌هایی که روزنامه‌ها چاپ می‌کردن ازشون مالیات بگیره . برای همین هم انتشاراتی‌ها تصمیم گرفتن روی صفحه‌های بزرگتر روزنامه رو چاپ کنن تا به تعداد صفحات کمتری نیاز بشه. این قانون مالیاتی در سال ۱۸۵۵ از بین رفت ولی روزنامه‌ها بازم توی قطع بزرگ چاپ می‌شدند با اینکه اصلا کاربردی نبود.

خیلی از عادت‌ها و کارهای دیگه هم همینطور هستند. اولش با دلایل کاملا درستی شروع شدن، ولی بعدا حتی وقتی شرایط کاملا تغییر کرده بازم شرکت‌ها به استفاده از همون روش‌های قدیمی ادامه می‌دن . یه مقدار زمان صرف کنین و دقیق بهش فکر کنین و از خودتون بپرسین : آیا من واقعا می دونم چرا هنوز داریم ازین روش استفاده می‌کنیم ؟ اگه نمی‌تونین جواب این پرسش رو بدین من مطمئنم روش بهتری هم وجود داره.

۵- پیامدهای بلند مدت این استراتژی چه چیزایی هستن؟

موقع فکر کردن و عمیق شدن به  استراتژی سازمان‌، آخرین سؤالی که  باید از خودتون بپرسین اینه که پیامدهای احتمالی این استراتژی در بلند‌مدت چه چیزهایی ممکنه باشه ؟ ما معمولا مسائل رو بر اساس نتایج کوتاه‌مدت‌شون قضاوت می‌کنیم ، چون این نتایج برجسته‌تر هستن ، و اگه خوب و مثبت باشن ، ما رو در ادامه مسیر فعالیت‌مون ثابت‌قدم می‌کنند. با اینحال برای خیلی از فعالیت‌های استراتژيک ، اثرات بلند‌مدت متفاوت خواهند بود.

مثلا روشی که بعضی از کلینیک‌های درمان نازایی به روش IVF توی بریتانیا  انجام دادن این بود که فقط بیمارانی رو قبول می‌کردن  که پروسه درمانشون خیلی ساده بود. اونها اینکار رو می‌کردن تا در کوتاه‌مدت میزان موفقیت کلینیک  رو خیلی بالا نشون بدن. از نظر تبلیغاتی شاید این روش خوب و درست به نظر برسه و موقعیت کلینیک رو در مقایسه با رقیب‌هاش بهتر نشون بده ، ولی تحقیقی که من با میهائلا استن از دانشگاه کالج لندن انجام دادم نشون داد که در بلند‌مدت این روش نتیجه معکوس می‌ده ، چون سازمان رو از شانس روبرو شدن با مشکلات، و درس گرفتن از اونها محروم می‌کنه ، و این در بلند‌مدت باعث کاهش میزان موفقیت سازمان می‌شه.

مشخصه که وقتی تازه یه استراتژی جدید رو شروع می‌کنین نمی تونین اثرات بلند‌مدتش رو پیش‌بینی کنین، با اینحال می‌تونین درباره‌شون فکر کنین. مثلا ما در جریان تحقیقات‌مون از تعدادی افراد شاغل در شاخه های مختلف پزشکی در سه کلینیک مختلف سؤال کردیم که به نظر اونها مزایای احتمالی درمان بیمارانی با درمان سخت و پیچیده چه چیزایی می‌تونه باشه؟ اونها تونستن اثرات مثبت آموزشی این استراتژی رو کاملا درک کنن و نام ببرن. البته نمی‌تونستن اونها رو اندازه بگیرن ، ولی با کمی فکر کردن تونستن حتی قبل از اینکه این استراتژی رو به کار بگیرن، نتایج احتمالی این استراتژی رو در بلندمدت درک کنن . فعالیت‌ها معمولا در کوتاه‌مدت و بلند‌مدت اثرات متفاوتی دارن . بشینین و خوب بهشون فکر کنین.

استراتژی یعنی گرفتن تصمیمات پیچیده در شرایط عدم اطمینان ، که دارای تاثیرات اساسی بلندمدت باشه . به خاطر همین لازمه که به طور منظم درباره استراتژی دقیق فکر کنین و عمیقا بهش توجه کنین. موقعیت و شرایط کسب‌وکارتون رو همینجوری ساده قبول نکنین. رهبری به معنی انجام دادن کارها نیست، به معنی فکر کردنه . براش وقت بگذارین.

منبع: https://hbr.org/2015/09/5-strategy-questions-every-leader-should-make-time-for

‎نظر شما چیه؟

‎آدرس ایمیل شما نمایش داده نمی شود‫.‬ ‎پر کردن فیلدهای ‫*‬ دار ضروریه

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>