راهکارهای ساخت تیم با توجه به تفاوت‌ها در نوع پروژه، استایل مدیریتی و انواع اشخاص حاضر در تیم می‌تونه متفاوت باشه. در این مقاله روش‌های رهبری پروژه‌ها و مدیریت تیم را بررسی می‌کنیم، نقش‌های متفاوت اعضای تیم را مرور می‌کنیم و نگاهی به سبک‌های مدیریت تعارض در تیم می‌اندازیم.

تیم

براساس تعریف هارولد کرزنر، مدیریت پروژه بیشتر عملی رفتاری هست. افراد، مدیر پروژه و تیم، کلیدی‌های موفقیت پروژه به حساب میان. یک تیم عبارت است از «هر جمعی از افراد که برای به انجام رسوندن اهداف مشترک با هم در ارتباط‌ اند».

 

ساختن تیم

هر پروژه‌ از مجموعه‌ای از افراد؛ با نظم‌، پس‌زمینه و تنوع مهارت‌ها و شخصیت‌ها تشکیل شده. در اکثر مواقع این وظیفه مدیر پروژه (یا مدیر) هست که به هریک از اعضای تیم یک شمای کلی از پروژه بده و اونها در همون مسیر هدایت کنه. به پروسه‌ی جمع‌آوری افراد برای کارکردن با هم دیگه مثل یک تیم، تیم‌سازی گفته می‌شه”

تیم سازی می‌تونه به صورت طبیعی و موقعی که افراد روی یک هدف مشترک کار می‌کنن اتفاق بی‌افته. اما این صورت از تیم سازی زمان زیادی می‌گیره و معمولا پروژه‌ها باید سریع به نتیجه برسن.

در ابتدا یک نقشه باید توسط مدیر پروژه ساخته بشه و در اون “چیستی، چگونگی، زمان و اشخاص” مشخص بشن تا اعضای تیم بدونن چه کارها و مسئولیت‌هایی رو بر عهده دارن. بعد باید اعضای هر پروژه انتخاب بشن. این انتخاب نباید صرفا براساس مهارت باشه بلکه اثرگذاری شخص به عنوان یکی از اعضای تیم هم در نظر گرفته بشه. حالا تیم می‌تونه سازماندهی و کارها و مسئولیت‌ها به افراد مشخص شده واگذار بشه.

قدم بعدی اینه که اعضا رو مانند یک تیم دورهم جمع کنید. یک قدم حیاتی در در پروسه‌ی تیم سازی شروع کار با یک جلسه‌ست. این جلسه معارفه این شانس رو به اعضا میده که با هم آشنا بشن، ارتباط برقرار کنن، مشکلات رو شناسایی کنن، اهداف رو مشخص کنن و تعهدات و مسئولیتهای افراد رو تعیین کنن.

 

نقش‌ها و مسئولیت‌ها

ماتریس یا چارت نقش‌ها و مسئولیت‌ها (RRM) می‌تونه برای تنظیم نقش‌ها در یک پروژه و مسئولیت‌های مربوط به اون مورد استفاده قرار بگیره. همچنین این ماتریس می‌تونه نقش‌های مورد نیاز رو شناسایی کنه، کارهایی که اعضا یا تیم باید انجام بدن و شکاف‌ها رو مشخص کنه و همچنین تعیین کنه که چه منابع اضافه‌ای برای انجام پروژه مورد نیاز هست و بعد میشه ارزیابی کرد که آیا منابع اضافی مورد نیاز درون خود سازمان وجود دارن یا باید از بیرون تامین کرد.

همونطور که پروژه جلو میره، ماتریس‌های واگذاری مسئولیت (RAM) بیشتری میتونه برای مشخص کردن کارهایی که باید به افراد واگذار کرد خلق بشه.

 

مدیر پروژه

مدیر پروژه (یا رهبر تیم) باید منابع رو هدایت و یکپارچه سازی کنه و همچنین  جلسات رو در حالت استاندارد برگزار کنه، روزها رو برنامه ریزی کنه و هزینه‌ها رو هم محاسبه کنه. مدیران پروژه مسئول هدایت، انگیزه‌دهی، نتیجه و کنترل تیم هم هستن و همچنین اونها برای سازماندهی موفقیت آمیز پروژه باید در زمان مناسب؛ افراد، منابع مالی و منابع فیزیکی رو باهم ترکیب کنن.

به عنوان یک رهبر، مدیر پروژه باید یکپارچه ساز، برنامه ریز، ارتباط گیرنده، اجرا کننده و مادر باشه. این موارد نیازمند همکاری خوب با دیگران، تجربه، تخصص، ارتباط مناسب، مهارت مذاکره و توانایی در کنترل پروژه و تیم هم هست.

 

روش رهبری

اعتماد تیمی و رهبری باید در روند تیم سازی به دست بیاد و این یکی از تفاوت‌های رهبری و مدیریت هست. رهبر باید یک الگو برای تیم باشه و کسی باشه که افراد با تمایل قلبی پیروش هستن؛ چون اونها با این کار وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف شخصیشون رو مهیا می‌کنن.

به روش و رویکرد تهیه مسیرها، اجرای برنامه‌ها و ایجاد انگیره برای افراد “روش رهبری” می‌گن.

  • رهبران مستبد خودشون تصمیم‌های مدیریتی رو اتخاذ می‌کنن. اونها بدون دریافت مشاوره از دیگران، به کارمندانشون می‌گن که چه کاری و چطور باید انجام بشه.
  • بعضی از رهبران اطلاعات رو از اعضا می‌گیرن اما تمام قدرت تصمیم‌گیری هنوز در اختیار خودشون هست.
  • مدیران اجتماعی تمایل دارن که که مشکلات رو به گروه‌ها واگذار کنن و به اونها اجازه بدن یا تشویقشون کنن که خودشون تصمیم بگیرن.
  • مدیران سهامدار، تصمیم‌گیری نهایی رو به تیم واگذار می‌کنن.
مهم‌ترین نکات موفقیت از طریق کارآفرینی سازمانی

 

کتاب رهبری نظامی ارتش آمریکا (۱۹۷۳)، سبک رهبری رو کمی متفاوت و به صورت اقتداری یا استبدادی، مشارکتی یا دموکراتیک یا تفویض یا سلطنت آزاد توصیف می‌کنه.

عواملی مانند زمان موجود، نوع کار، اطلاعات در دسترس و مهارت و توانایی هریک از اعضای تیم باید روی نوع استایل رهبری تاثیر بگذاره.

اسلون (۱۹۸۳) می‌گه که “کلید یک رهبری موفقیت اینه که بدونین استایل رایج‌تون چیه و بسته به موقعیت‌های مختلفی که باهاش روبرو می‌شین اونو تغییر بدین.

مدیریت مدرن یعنی اینکه سبک برخورد با مشکلات رو از یک رویکرد یک به یک حل مشکلات به یک رویکرد حل جمعی با در نظر گرفتن یک سهم برای هرکدوم از افراد تغییر داد. این مفهوم به عنوان «رهبری مشترک» هم شناخته می‌شه. همونطور که پیچیدگی دانش افزایش پیدا می‌کنه، به تبع اون نیاز به رهبری مشترک هم افزایش پیدا کرده. رهبری مشترک یعنی اینکه به تیم اجازه داد که به هرمقدار که می‌تونن نقش رهبری رو به عهده بگیرن و مدیر پروژه بخشی از قدرتش رو با اعضای تیم به اشتراک بگذاره. وقتی که اعضای تیم فرض می‌کنن که نقششون از مدیر بیشتر شده، تمایل بیشتری از خودشون برای شرکت در حل کردن مشکلات نشون می‌دن.

درس‌هایی در رهبری: بهترین و بدترین داستان‌های سال ۲۰۱۶

نقش‌های سازنده و مخرب اعضای تیم

اعضای تیم همونطور که نقش های مخصوص خودشون رو دارن، افراد گوناگونی هستند. نقش اونها می‌تونه مخرب یا سازنده باشه. نقش سازنده، گروه رو به سمت عمل و انجام نتایج سوق می‌ده، در حالی که نقش مخرب مانع از انجام اهداف گروه می‌شه.

نقش سازنده شامل این موارد می‌شه: آغازگر، جستجوگر اطلاعات، دهنده اطلاعات (کسی که با دانش و تجربه کمک می‌کنه)، مشوق، هماهنگ کننده، شفاف ساز، خلاصه‌کننده، گیت کیپر (به افراد کمک می‌کنه تا همکاری کنن یا به بحث‌ها ملحق بشن).

و نقش‌های مخرب هم شامل این موارد می‌شه: متجاوز (کسی که تخریب و از وضعیت دیگران انتفاد می‌کنه یا کسی که مداوم با همه چیز مخالفه)، کسی که خودش رو مدام عقب می‌کشه، کسی که به دنبال به رسمیت شناخته شدن باشه، کسی که مدام به کارهای مختلف سرک می‌کشه و کسی که تلاش می‌کنه گفتگو‌ها رو به پایان ببره.

وکیل مدافع شیطان می‌تونه دیدگاه های جایگزین رو به وجود بیاره و این دیدگاه‌ها میتونه مثبت یا منفی باشن.

 

تضاد

به طور کلی، اهداف سازمان توسط مدیران ارشد و با احترام به ارزش های اون سازمان، اهداف و ماموریت‌ها تنظیم می‌شه. معمولا هم اعضای تیم هرچند هم که ممکنه این موارد با اهداف شخصی یا شخصیتشون درتضاد باشه مجبورن باهاش کنار بیان.

تضادها بیشتر به دلیل تداخل یا تناقض اهداف، نقش‌ها، اقتدار، ایده‌ها و.. ایجاد می‌شن. درگیری اجتناب ناپذیره اما همیشه منفی نیست. تعارض سازنده موقعی رخ می‌ده که افراد تغییر کن و شخصا در تضادها رشد کنن و همچنین دخالت افراد متاثر از تضاد افزایش پیدا کنه و راه‌حلی برای مشکل پیدا بشه.

هرچند که اگر تعارضات به درستی مدیریت نشه، می‌تونه مخرب باشه و وحدت سازمان، مشارکت کسب و کار، ارتباط تیمی و ارتباطات شخصی رو تهدید کنه. تضاد ساختار شکنانه زمانی رخ می‌ده که نتیجه هنوز مشخص نیست، مشکل حل نشده، انرژی برای کارهای مهم‌تر باقی نمونده، روحیه تیم از بین رفته و در سازمان دوقطبی ایجاد شده.

تضاد وقتی در بین اعضا ایجاد میشه که:

  • مرزهای کاری مشخص نباشه و نقش‌ها تعریف نشدن
  • اعضا سعی می‌کنن به اهداف مختلف یا ناسازگار برسن
  • مشکلات ارتباطی باعث ایجاد سوءتفاهم  می‌شه و مجالی برای توضیح نیازها، نظرات و اقدامات باقی نمی‌گزاره.
  • در مورد برنامه‌ریزی و محدودیت‌های زمانی اختلاف پیش میاد.
  • تفاوت در نظرات بیشتر از فعالیت‌ها و وظایفه
  • در بین اعضای تیم و پروه پشتیبان اختلاف نظر وجود داره.
  • برسر مسائل فنی اختلاف نظر هست

مدیریت تعارض‌ها

مدیر پروژه در کل مسئول مدیریت تعارض‌ها و اجتناب از نتایج مخرب هست. براساس موقعیت و مرحله پروژه، قدرت‌های مختلف در دسترس می‌تونه مورد استفاده قرار بگیره. از جمله قدرت مشروع (از موقعیت و عنوان مشتق می‌شه) قدرت تنبیه، قدرت پاداش، قدرت تخصص و قدرت مرجعیت.

مدیریت تعارض‌ها شامل مدل‌های مختلف مدیریت می‌شه:

  • مدل خروج که نشان از عقب نشینی در مقابل اختلافات یا موقعیت‌های تعارضی داره.
  • رویکرد نرم که یعنی عدم تاکید بر تفاوت‌‌ها و در عوض تاکید روی مشترکات برای حفط فضای دوستانه.
  • رویکرد مصالحه که یعنی تلاش برای رسیدن به درجه‌ای رضایت برای هردو طرف.
  • رویکرد اجبار یا همون برد-باخت که می‌تونه به تضاد بیشتر ختم بشه.
  • روش حل مسئله که بصورت مستقیم به مشکل می‌پردازه و برای رسیدن به راه‌حل تلاش می‌کنه.

‎نظر شما چیه؟

‎آدرس ایمیل شما نمایش داده نمی شود‫.‬ ‎پر کردن فیلدهای ‫*‬ دار ضروریه

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>