دهه‌هاست که صاحبان کسب‌وکار و پژوهشگران فرض می‌کنند که آنچه در مرکز و هسته‌ی سازمان‌های بزرگ اهمیت دارد، فرآیند است. آیا منابع درست در دسترس بوده است؟ آیا مشوق‌ها تاثیرگذار بوده‌اند؟ اگر سازمان فاقد حرکت‌های نوآورانه است، راه‌حل را باید در ساختار سازمان جستجو کرد.

پژوهش تازه‌ای در بیرنس هاروارد ریویو در زمینهٔ سازنده‌های بازی‌های کامپیوتری، نتیجهٔ متفاوتی را نشان می‌دهد: اینکه پرسنل اهمیت بسیاری دارند. به ویژه، انتخاب اینکه چه کسی مدیرِ پروژه‌های حیاتی باشد انقدر مهم است که می‌تواند دلیل برتریِ یک شرکت نسبت به شرکت دیگر باشد.

مدیران میانی: موتورهای سازمان

در بافتِ شرکت‌های بازی‌سازی، مدیران میانی را با عنوان «تولیدکننده» می‌شناسند (چون احساس می‌کنند که نسبت به عنوان «مدیر پروژه» دلنشین‌تر است). مسئولیت این افراد این است که روی طراحان نظارت داشته باشند؛ طراح‌هایی که منبع ایده‌های خلاقانه هستند. بعد از کنترل کردن چند عامل مانند ژانر بازی و اندازه‌ی پروژه، این پژوهش نشان داد که تولیدکننده‌ها ۲۲/۳٪ در درآمد شرکت نقش دارند. این در حالی است که تاثیر طراح‌ها در درآمد شرکت ۷/۴٪ است – که نسبت به تولیدکننده‌ها بسیار کمتر و حاشیه‌ای محسوب می‌شود. برای مقایسه، تمام عوامل دیگر شرکت مانند نقش مدیران ارشد، استراتژی یا بازاریابی جمعاً تنها ۲۱/۳٪ در عملکرد کلی شرکت تاثیرگذار هستند. (سایر عوامل تاثیرگذار، عوامل بیرونی هستند. مانند تغییرات در فناوری و بازار و همچنین یک سری دگرگونی‌های طبیعی در محصولاتِ خلاقانه.) علاوه بر این، استعداد افراد هم قابل جابه‌جایی است – یعنی زمانی که از یک شرکت به شرکتی دیگر می‌روند، توانایی‌های خود را نیز با خود می‌برند.

تاثیرگذاری «تولیدکننده‌ها»، به ورای عملکرد شرکت نیز گسترش می‌یابد. زمانی که بررسی می‌کردیم کدام گروه‌ها تا چه حد مسئول تغییر در کیفیت محصول بوده‌اند و پاسخ‌های منتقدان بازی‌ها را در این باره نگاه می‌کردیم، متوجه شدیم که اعداد به‌دست آمده برای گروه‌های مختلف یکسان است.

چرا مدیران میانی چنین اثرگذاری عمیقی دارند؟

جواب را می‌توان در موقعیت‌های سخت و غالباً مهمی که درگیر آن می‎شوند جستجو کرد. مدیرانِ بالادستی، منابع لازم را به آنها نمی‌دهند و زیردست‌ها هم از دستورات مدیران پروژه بیزار شده‌اند، دستوراتی که مدیر پروژه مجبور است بدهد. بنابراین از هر دو طرف به این مدیران میانی فشار می‌آید و آنها باید تاب داشته باشند. بعضی از افراد عملکرد خیلی بدی در این موقعیت دارند و ارزش‌ها را از بین می‌برند. اما بعضی دیگر واقعاً عملکرد خوبی دارند. بهترین مدیران میانی مهارت خاصی در تبدیل کردن محدودیت‌های منابع به راه‌حل‌های خلاقانه دارند؛ مهارتی که تقریباً سحرآمیز است.

برای نمونه، آن مدیرِ میانی‌ای را در نظر بگیرید (شاید خودِ شما) که چند نفر از تیمش به دلیل مشکلات مالی جدا شده‌اند و تیم نیز هنوز نتوانسته به قدرت کامل خود بازگردد. واکنش این مدیر موفق این است که مسئولیت‌های تیمی را مجدداً و به نحوی خلاقانه واگذار می‌کند. طوری که همه چیز حتی بهتر از قبل کار می‌کند – تا حدی که همه از این تعجب می‎‌کنند که چه احتیاجی به آن افرادِ اضافه بود!

اهمیت جایگاه مدیران میانی به دلیل کارکرد آنها به عنوان تسهیل‌گر، مربی و گزینشگرِ خلاقیت نیز هست. آنها کسانی هستند که با افراد خلاق تعامل می‌کنند؛ به آنها راجع به پروژه هیجان می‌دهند، برنامه‌ی زمانی و مالی آنها را تنظیم می‌کنند، مشکلات بین فردی را حل می‌کنند و از بین ایده‌های خلاقانه گزینش می‌کنند. زمانی که ایده‌های خلاقانه خیلی غیرواقعی باشند یا اجرا کردن آنها خیلی دشوار باشد، خیلی صریح نظر خود را بیان می‌کنند. همچنین مدیران میانیِ خوب با ایجاد یک جوّ پویای سالم، کمک می‌کنند تا یک «خلاقیت جمعی» ایجاد شود؛ و اطمینان حاصل می‌کنند که جمعِ کارهای نوآورانه خیلی بیشتر و بهتر از تک تک اجزای آن عمل می‌کنند.

زمانی که شرکت‌ها را بررسی می‌کنید متوجه می‌شوید که مدیرپروژه‌های خوب، شناخته‌شده هستند. به توانایی‌های آنها احترام گذاشته می‌شود – گاهی اوقات حسادت نیز وجود دارد، اما احترام، واقعی است. همه اهمیت حضور این افراد را احساس می‌کنند.

اشتباهی که بیشتر شرکت‌ها می‌کنند

با وجود همهٔ این مسائل، شرکت‌ها همچنان به بی‌توجهی نسبت به مدیران میانی ادامه می‌دهند. به جایگاه مدیران میانی معمولاً به عنوان یک ایستگاه بین‌راهی در مسیر مدیریت «واقعی» نگاه می‌شود. شرکت‌ها برای نگهداری از تاثیرگذارترین مدیرانِ میانی خود خیلی کم تلاش می‌کنند. بسیاری از مدیرپروژه‌ها نیز از همین دیدگاه پیروی می‌کنند و قبول کرده‌اند که هر چه در توان دارند باید انجام دهند تا از شرِ این برچسبِ «میانی» خلاص شوند و پیشرفت کنند.

اما واقعیت این است که مدیران میانی خوب، منابع ارزشمندی هستند. اگر یک مدیر میانیِ واقعاً تاثیرگذار را از جایگاهش خارج کنید، بعید است بتوانید فرد دیگری را پیدا کنید که قادر باشد به همان صورت از پس مسئولیتش برآید. برخی از مدیران، جایگاه میانی را دوست دارند و می‌دانند که در آنجا تاثیرگذار هستند. شرکت‌ها باید تلاش ‌کنند تا از بهترین‌های این نوع مدیران پشتیبانی کنند و اگر «مدیریت میانی» را به عنوان حرفه خود انتخاب کرده‌اند، تشویق‌شان کنند تا در همان سطح میانی باقی بمانند. درست شنیدید؛ مدیریت میانی یک حرفه است.

حرفه: مدیر میانی

یکی از راه‌های تشویقی این است که چارچوب مشخصی برای تعریف این شغل در نظر گرفته شود طوری که به نظر نرسد این جایگاه یک جاپا و پله‌ای برای رسیدن به چیز دیگری است.

راه دوم این است که یک مسیر شغلی ایجاد شود که لزوماً شامل ارتقا از مدیریت پروژه به مدیریت‌های سطح بالاتر نباشد. می‌توان رسیدن به جایگاه «مدیر ارشد پروژه» را به عنوان هدف تعریف کرد.

آنها را به تیم‌هایی اختصاص دهید که بتوانند استعدادهای خاص خود را به نحوی جذاب و چالش برانگیز به‌کار گیرند. آیا یکی از آنها در مدیریت چرخش‌های ناگهانی تبحر دارد؟ آن یکی متخصصِ آشتی دادن و ایجاد صمیمیت بین اعضای خلاق تیم است؟ یا آن یکی در زنده کردن پروژه‌های به ظاهر مرده مهارت دارد؟ مطمئن شوید که از این مهارت‌ها به خوبی استفاده می‌شود.

از همه مهم‌تر، مدیران میانی را به عنوان قطعاتی قابل تعویض نبینید. آنها انسان‌هایی هستند که استعدادهای خاص خود را دارند.

جمع بندی

مدیران شرکت‌ها زمان زیادی را صرف نگرانی برای میزان اثرگذاریِ استراتژی‌های خود می‌کنند اما از میزان تاثیرگذاری یک سری افراد غافل‌اند؛ افرادی که هزاران تصمیم کوچک و مهم را اتخاذ می‌کنند که تفاوت بین موفقیت و شکست را رقم می‌زند.

منبع: هاروارد بیزنس ریویو