رایگان شروع کنید
درخواست استخدام
درخواست مشاوره
رسیدن به بلوغ دیجیتالی به تعهدی همه‌جانبه از طرف مدیریت شرکت، و سرمایه‌گذاریِ پایدار روی افراد، ظرفیت‌ها، فناوری و تغییر فرهنگ نیاز دارد. برای شروع، یک سازمان باید صادق باشد، راجع به فرصت‌های استراتژیک بلندمدتِ خود شفافیت داشته باشد و برای تکرار و اصلاح راه‌حل‌ها در طول این مسیر آمادگی داشته باشد.
مقاله زیر عصارهٔ تحقیقات شرکت معتبر مشاوره مدیریت مکینزی است. امیدواریم این مقاله به مدیران کمک کند تا در زمانِ گذار به سمت کاملاً دیجیتال شدن، به صورت بهینه سازمان‌ها را هدایت کنند. این پژوهش نشان می‌دهد که تقلید از رهبر بازار، بازی خطرناکی است. بهتر است روی ساختن یک سازمان و فرهنگی تمرکز کنید که بتواند استراتژی مناسبِ شما را به خوبی درک و اعمال کند.
با شتابی که تغییرات در دنیای اطراف ما دارد، همیشه یادمان می‌رود که تازه در دورانِ اولیهٔ انقلاب دیجیتالی هستیم. از زمانی که اولین شبکهٔ سوییچ-بسته و ریزپردازنده در ۵۰ سال پیش ساخته شد، تغییرات بسیار عظیمی اتفاق افتاده‌اند. نگاهی گذرا به نرخ رشدِ اکتشافات در پژوهش‌های بنیادی و در مهندسیِ کاربردی اخطار می‌دهد که انقلاب بزرگتری در راه است.
برای شرکت‌های رهبر بازار، ریسک و هزینه‌ها دارد بالا می‌رود. از سال ۱۹۶۵ تا ۲۰۱۲، همزمان با اینکه فناوری دیجیتال موجب افزایش رقابت و اختلال در صنایع شد و کسب‌وکارها را مجبور کرد که استراتژی‌های خود را شفاف کنند، ظرفیت‌های جدیدی ایجاد نمایند و فرهنگ خود را تغییر دهند، «نرخ واژگونی» (topple rate) که این شرکت‌ها موقعیت برتر خود را از دست می‌دادند تا ۴۰٪ افزایش یافت. اما فرصت‌های به وجود آمده نیز به همین اندازه چشمگیر است.
پژوهش جدیدی نشان می‌دهد که شرکت‌ها بلندپروازی‌های بسیار گسترده‌ای دارند: آنها انتظار دارند که نوآوری‌های دیجیتالی در سه الی پنج سال آینده، باعث افزایشِ ۵ تا ۱۰ درصدی (یا حتی بیشتر) در رشد و کارایی سرمایه شوند.
در این پژوهش، برای اینکه درک دقیق‌تری از چالشِ دیجیتالی شدن داشته باشیم که امروز شرکت‌ها با آن مواجه هستند، پژوهشی عمیق روی ۱۵۰ شرکت مختلف از سراسر جهان انجام شد. با ارزیابی ۱۸ روشی که به استراتژی، ظرفیت‌ها و فرهنگِ دیجیتال مربوط می‌شود، معیارِ ساده‌ای برای سنجش میزانِ بلوغِ دیجیتالیِ یک شرکت پیدا شد – معیاری که می‌توان نام آن را بهره دیجیتالی (Digital Quotient) یا DQ گذاشت. این پژوهش، عملکردهای دیجیتالیِ بسیار گسترده‌ای را در شرکت‌های بزرگِ امروزی آشکار می‌کند.
۱. استراتژی درستی اجرا کنید
اولاً، شرکت‌های مطرح بازار باید با دقت زیادی دربارهٔ استراتژی‌های در دسترس‌شان فکر کنند. تعداد شرکت‌هایی که بتوانند به عنوان disruptor pure-play در سطح جهانی فعالیت کنند بسیار کم است. disruptor pure-play به یک شرکت یا مدلِ کسب‌وکار گفته می‌شود که فقط روی یک صنعت، محصول یا خدمات تمرکز دارد؛ مثلاً یک شرکت نرم‌افزاری که فقط یک نوع نرم‌افزارهای مربوط به مدیریت پروژه را توسعه می‌دهد. نمونهٔ این شرکت‌ها Spotify، Squareو Uber است.
حتی کسب و کارهای کم‌یاب‌تر از آنها هم وجود دارد؛ یعنی شرکت‌هایی که به اکوسیستم کسب و کار شکل می‌دهند و استانداردهای واقعی را تنظیم می‌کنند. این شرکت‌ها تسلط بر انقلاب جهان را به دست می‌آورند؛ انقلابی که با تحول عجیب پلتفرم‌های دیجیتال به وجود می‌آید.
۹۵ تا ۹۹ درصد از شرکت‌های رهبر و مطرح باید مسیر متفاوتی را انتخاب کنند؛ نه اینکه «دیجیتالی شدن» را در حاشیهٔ کسب‌وکار اصلی قرار دهند. بلکه با تمام وجود خود را وقفِ یک استراتژیِ شفاف و مشخص کنند.
۲. ظرفیت‌های دیجیتال‌تان را گسترش دهید
درس دوم این است که موفقیت، وابسته به توانایی شما برای سرمایه‌گذاری روی ظرفیت‌های مرتبطِ دیجیتال است؛ ظرفیت‌هایی که کاملا هم‌راستا با استراتژی شرکت شما باشند. و این سرمایه‌گذاری باید در مقیاس بزرگ انجام شود. داشتنِ ظرفیت‌های مناسب به شما کمک می‌کند تا از مشتری‌ها عقب نمانید. چون دیجیتالی شدن باعث می‌شود که طرز نگاه و سبکِ تحقیق کردنِ آنها درباره محصولات و خدمات، تغییر کند، و انتظارات و تعامل‌شان با محصولات و خدمات شما عوض می‌شود. در عصر دیجیتال، سفر مشتری هم دیجیتالی شده است و بر تصمیم به خرید مشتریان کاملا تاثیر گذاشته است.
سفر مشتری یعنی مسیر تعاملاتی که یک مشتری با شرکت شما دارد تا سرانجام، یک کار مشخص را انجام دهد، مانند خریدن یکی از محصولات شرکتتان یا پرسیدن سوالی درباره محصولات یا خدمات سازمان شما. شرکت‌هایی که عملکرد بالا دارند، به وسیله‌ٔ همگام شدن با مشتری در طی مسیر تصمیم‌گیریِ دیجیتالی، خود را متمایز می‌کنند. برای مثال، آنها الگوهای رفتاریِ مشتری‌ها را پیش‌بینی می‌کنند و تعامل‌های مرتبط با آنها را از طریق تلفیقِ سریع و پویای داده‌های ساختار یافته – مانند تاریخچهٔ خرید و جمعیت‌شناسی – و داده‌های ساختارنیافته – مانند رسانه‌های اجتماعی و تجزیه و تحلیل صدا، ایجاد می‌کنند. این شرکت‌ها به طور ماهرانه منابع موجود را در داخل و خارج از کسب‌وکار ارزیابی می‌کنند و از آنها برای موضوعاتی که برای بازارشان اهمیت دارد استفاده می‌کنند.
یکی دیگر از مهارت‌ها، برقراری ارتباط است. شرکت‌های پیشرو در زمینهٔ دیجیتال از فناوری‌های مختلف (شامل برنامه‌های موبایل، شخصی‌سازی‌ها و رسانه‌های اجتماعی) استفاده می‌کنند تا به آنها کمک کند که ارتباط قوی‌تری بین یک برند و مشتری‌هایش ایجاد نماید – و در نتیجه، تجربه‌های مفیدتری را برای آنها ایجاد می‌کنند. همچنین، چنین ارتباط‌هایی می‌تواند به شکلی عمیق باعث آگاهی راجع به پیشرفتِ محصولات شود.
۳. فرهنگ سازمانی سریع و چابک داشته باشید
سومین نکته این است که اگر چه توانایی‌های فنی – مانند تحلیل داده‌های کلان (Big Data)، مدیریت محتوای دیجیتال و بهینه‌سازی برای موتور جستجو – بسیار ضروری هستند، داشتنِ یک فرهنگ سازمانی قوی و تطبیق‌پذیر کمک می‌کند که کمبود آنها را جبران کنید.
گر چه بیشتر از یک روش برای ساختن چنین فرهنگی وجود دارد، بسیاری از شرکت‌هایی که نمرات بالایی در DQ داشتند با اقتباس روش‌های آزمون-و-یادگیری (test-and-learn)، که از جنبش‌های توسعه نرم‌افزار مانند DevOps گرفته شده، به موفقیت رسیده‌اند. آنها اکنون روحیهٔ تعاون و همکاری را در تعاملات بین پرسنلِ بااستعداد و مدیریت شرکت ایجاد کرده‌اند. عملکردها، دپارتمان‌ها و واحدهای کسب‌وکاری که قبلاً از یکدیگر مجزا بودند، اکنون می‌توانند روحیهٔ جدیدی از همکاری را یاد بگیرند.
این روش‌های آزمون-و-یادگیری از اتوماسیون، نظارت، اشتراک‌گذاری و همکاری استفاده می‌کنند تا عملکردها و فرآیندهایی که قبلاً مجزا بوده را در یک فرهنگ سریع و محصول-محور تلفیق کنند. با ارتقای مالکیتِ مشترکِ محصولات و فناوری‌ها، چنین محیط‌هایی باعث آزادسازیِ داده‌ها، به حداقل رسیدنِ پیچیدگی، تسهیل در تغییرِ سریع منابع و فعالسازی سیستم‌های IT ماژولار، چندبارمصرف و سازگار می‌شوند. برای اجرای چنین فرهنگی، مسئولان اجرایی می‌توانند تلاش‌های خود را روی چهار حوزهٔ مهم متمرکز کنند.
همکاریِ تیمی و تعاون در هر بافتی، چه دیجیتال و چه غیره، ضروری است. آدام گرنت، استاد دانشکدهٔ وارتون معتقد است که قوی‌ترین عامل پیش‌بینی‌کننده در تأثیرگذاریِ یک گروه، میزانِ همیاری و کمکی است که همکاران در مقدمات کاریِ خود با یکدیگر انجام می‌دهند. اما زمانی که شرکت‌ها به ارتقای DQ فکر می‌کنند، فرهنگ همکاری اهمیت بیشتری به خود می‌گیرد، زیرا بسیاری از شرکت‌ها فاقد استخوان‌بندیِ دیجیتالیِ موردنیاز برای یکپارچه کردنِ بخش‌های مجزای سازمان هستند؛ از خدمات مشتری گرفته تا مدیریتِ زنجیرهٔ تأمین و گزارشات مالی.
نرم افزارهای مدیریت تیم مانند تسکولو، به شرکت‌ها کمک می‌کند که ارتباطات تیمی خود را بهینه کنند.
۴. شاخص‌های اصلی عملکردتان را هماهنگ کنید
و نکتهٔ آخر اینکه، شرکت‌ها باید ساختار سازمانی، پرورش استعداد، مکانیسم‌های تأمین بودجه و شاخص‌های اصلی عملکرد (KPI) را با استراتژیِ دیجیتالی که انتخاب کردند هماهنگ کنند.
شرکت‌های پیشرو در عرصهٔ دیجیتال، علاوه بر استفاده از استراتژی، ظرفیت‌ها و فرهنگ، از مجموعهٔ منسجمی از روش‌ها در ارتباط با استعداد، فرایندها و ساختار نیز بهره می‌برند. شرکت‌ها نیز باید با استفاده از مشوق‌های درست و مسیرهای شغلیِ واضح، استعدادها را پرورش دهند.
شرکت‌های دیجیتالیِ پیشرو، اغلب شاخص‌های اصلی عملکرد دیجیتالی را پیگیری می‌کنند – در برخی موارد این کار به صورت بهنگام انجام می‌شود. آنها این شاخص‌های عملکردی را با توجه به اولویت‌های دیجیتالی ارزیابی می‌کنند و مطمئن می‌شوند که مدیرانِ ارشد عملکرد آنها را مرور و کنترل کنند.
با این که هیچ پاسخ و راه‌حل واحدی برای تمام شرکت‌ها وجود ندارد، کسب‌وکارهای دارای DQ بالا به طور آگاهانه و بادقت ساختارهایی سازمانی را ایجاد می‌کنند که بازتاب‌دهندهٔ جایگاه آنها در تحول دیجیتالی باشند.آنها از ساختارهای سنتی فراتر رفته‌اند.
جمعِ این چهار نکته یک نقشهٔ راهِ بسیار قوی را برای تیم‌های اجراییِ شرکت‌های موفق فراهم می‌کند؛ کسانی که به دنبال عقب نیفتادن از عصر دیجیتال هستند. البته در این مسیر به موارد زیاد دیگری هم نیاز است. اما تجربه نشان می‌دهد که اگر نقشهٔ راه و ذهنیتِ مدیران برای پیروی از آن درست نباشد، این خطر وجود دارد که مسیر اشتباهی انتخاب شود، سرعت پیشروی کم باشد یا در کل، حرکتی به سمت جلو به وجود نیاید.
منبع: Mckinsey
