چگونه در پروژه ساخت نیروگاه هسته‌ای از متد چابک استفاده کردیم؟

بخش عمدهٔ این مقاله شامل یک مطالعهٔ موردیِ دو بخشی است که اصول مدیریت پروژه چابک در آنها به کار رفته است: بخش اول درباره پروژهٔ ساخت است و بخش دوم پیاده‌سازی برنامهٔ «بهبود عملکرد» بر اساس روش شش سیگما است. در نهایت، مقاله را با بحثی دربارهٔ ارزش آموزشِ فراتر از تعاریفِ یک شغلِ خاص، به پایان می‌رسانیم.

نکتهٔ مهم و نتیجهٔ این مقاله این است که اگر ابزارها، متدها و فرآیند‌های تفکر چابک به‌درستی مورد استفاده قرار بگیرند، می‌توانند ارزش چشمگیری را به پروژه‌های غیر آی‌تی بیافزایند.

ابزارها و متدهای عمومی در مدیریت پروژه چابک

در گذشته، پروژه‌های نرم‌افزاری به «روش مدیریت پروژه آبشاری» انجام می‌شدند که یک روش ترتیبی بوده و مشابه روش‌هایی است که در پروژه‌های ساخت و ساز یا صنایع دیگر استفاده می‌شود. در این روش، یک پروژهٔ نرم‌افزاری باید مراحل شروع، برنامه‌ریزی، کد نویسی و تست را پشت سر می‌گذاشت تا نهایتاً به کاربر نهایی تحویل داده شود.

هر چقدر که پروژه‌های فناوری اطلاعات (IT) بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شدند و برخی نیازها گنگ‌تر می‌شد، مسائل مهم مربوط به پروژه شامل هزینه‌های انتقال داده، تاخیرهای به‌وجود آمده و امکان شکست در پروژه نیز بیشتر می‌شد؛ بنابراین برنامه نویسان و بقیه احساس کردند که روش‌های مدیریت پروژهٔ سنتی برای انجام پروژه‌های نرم‌افزاری طاقت فرسا و منسوخ هستند. آنان روش جدیدی مطرح کردند.

در فوریهٔ ۲۰۰۱، هفده تن از توسعه دهندگان نرم‌افزار در مجتمع اسنوبِرد در ایالت یوتا گردهم آمدند تا درباره متد‌های سبک‌وزن توسعه‌ به گفتگو بپردازند. آنها سرانجام بیانیهٔ توسعهٔ نرم‌افزاری چابک را ارائه کردند.

شرکت‌کنندگان در این گردهمایی، ۱۲ اصل زیر را برای «بیانیه چابک» عنوان کردند:

متد چابک ماهیت تکرارشوندگی و افزایشی دارد. بیشتر متدهای توسعهٔ چابک، کارها را به دوره‌های کوچک تقسیم می‌کنند (معمولا ۲ تا ۶ هفته، که به آن «اسپرینت» گفته می‌شود). در هر دوره، تیم یکپارچه‌ای روی همهٔ بخش‌ها کار می‌کند: بخش‌هایی شامل برنامه‌ریزی، نیازمندی‌ها، تحلیل، طراحی، کدنویسی، تست و انتشار. تیم کارها و وظایف انجام نشده را طی هر اسپرینت (دوره)، انجام می‌دهد و حجم کارهای انجام نشده را کاهش می‌دهد. در انتهای دوره، ممکن است محصول آن دوره به ذی‌نفعان پروژه نشان داده شود.

این کار ریسک کلی را به حداقل می‌رساند و امکان سازگاری سریع با تغییرات را برای پروژه فراهم می‌کند. همچنین موجب می‌شود کاربر بازخورد به‌موقعی به کار تیم داشته باشد و ویژگی‌هایی را اضافه یا اصلاح کند.

روش چابک به ویژه در مواردی که محصول دائماً در حال توسعه است مفید می‌باشد.

برای مثال، یک برنامهٔ نرم‌افزاری مربوط به زمان‌بندی که دارای نسخه‌های متعدد دوره‌ای می‌باشد، می‌تواند در هر اسپرینت، ویژگی‌ها و قابلیت‌هایی را اضافه کند تا در پایان هر اسپرینت، محصول قابل استفاده‌ای تولید شود. زمانی که زمان‌بندی، ویژگی‌ها و بازاریابی به‌طور مناسبی تنظیم شدند، نرم‌افزار می‌تواند عرضه شود.

تا اینجا توضیح ساده‌ای درباره فعالیت‌های متد چابک دادیم. بسیاری از کتاب‌ها، برنامه‌های آموزشی و استانداردها توضیحات مفصلی درباره متدهای مختلف و اصول پیاده‌سازی آن‌ها دارند. به علاوه، در وبلاگ تسکولو مطالب بیشتری درباره مدیریت پروژه و متد چابک خواهیم نوشت که برای مطالعه بیشتر می‌توانید به آنها رجوع کنید.

کاربرد ابزارها و متدهای مدیریت پروژه چابک در مدیریت ساخت

پروژه‌های سنتی، تنها طی یک روند پیوسته انجام می‌شوند که شامل مراحل پشت سرهم از قبیل شروع، برنامه‌ریزی، اجرا و اتمام پروژه است. فازهای پروژه‌های ساخت‌وساز معمول عبارتند از فاز شروع/ برنامه‌ریزی، فاز طراحی، فاز ساخت، فاز تست، فاز انتقال به کاربر و در نهایت، پایان پروژه.

مدل‌هایی با جزئیات بیشتر و فازهای چندگانه و متنوع هم می‌توان نوشت. اما نکته اصلی و وجه مشترک همه اینها، روند پیوسته و متوالی آنهاست که نظر کاربر، بیشتر در فازهای اولیه (فاز برنامه ریزی یا طراحی) وارد می‌شود. درطول فاز ساخت، برنامه کاری متوالی دیگری در چارچوب زمان‌بندی پروژه ترتیب داده می‌شود که نواحی تجاری یا جغرافیایی (مثل کف‌ها، ساختمان‌ها و …) را مورد توجه قرار می‌دهد. یک پروژه ساختمانی نسبتا وسیع، چندین پیمانکار دارد که برای یک پیمانکار ارشد کار می‌کنند، یک طراح و یک مالک مجزا و در برخی موارد کاربران نهایی (مستاجران) مجزایی دارد. همچنین به نسبت همه این موارد، متد قراردادی پیچیده‌ای نیز دارد.

بعد از هزینه‌های مصالح، بیشترین هزینه در پروژه ساخت به نیروی کار اختصاص می‌یابد. هنگام بروز تاخیر در پروژه، هزینهٔ تأمین نیروی کار از ابتدای برنامه افزایش می‌یابد.

در دنیای بی‌نقص و ایده‌آل، زمان‌بندی، برنامه‌ریزی و فرآیندهای اجرایی ساخت‌وساز باید به‌اندازه‌ای دقیق و محکم باشند که مانع بروز تأخیر و مشکلات در پروژه ‌شوند. اگرچه تعداد قابل توجهی از پروژه‌ها، به ویژه پروژه‌های بزرگ و پیچیده به تاخیر می‌افتند و هزینه‌هایشان افزایش می‌یابد. بعد از هزینه‌های مصالح، بیشترین هزینه در پروژه ساخت به نیروی کار اختصاص می‌یابد. هنگام بروز تاخیر در پروژه، هزینهٔ تأمین نیروی کار از ابتدای برنامه افزایش می‌یابد. ممکن است بدیهی به‌نظر بیاید اما برای جلوگیری از بروز تأخیر، پروژه نیازمند افراد مناسب، در محل مناسب، با مصالح و ابزارهای مناسب و دستورالعمل‌های کاری مناسب است.

تأخیرها و هزینه‌ها‌ی اضافی می‌تواند ناشی از عدم دسترسی به مصالح مناسب در زمان مناسب  باشد که به علت تاخیر تامین‌کنندگان، عقب افتادن ارسال، محدودیت‌های بودجه‌ای و غیره رخ می‌دهد. تأخیرها ممکن است ناشی از نبود دستورالعمل‌های کاریِ مناسب (بستهٔ کاری) در زمان مقتضی باشند، که  به‌دلیل طراحی و مستندسازی نادرست یا ناقص، تأخیر در تصمیم‌گیری یا عقب افتادن تدوین دستورالعمل و تغییردادن طرح نهایی اتفاق می‌افتد. درنهایت، بروز تاخیرهای ناشی از کمبود نیروی کار، ممکن است به دلیل عدم توانایی در یافتن معاملات مناسب، مشکل زمان‌بندی با فروشندگان یا پیمانکاران و غیره باشد. البته تاخیرهای آب و هوایی یا سایر رویدادهای خارجی نیز وجود دارد. در پروژه‌های عادی، این تاخیرها می‌تواند منجر به ادعای پیمانکار و ادعای متناقض طرف مقابل و ایجاد دعویٰ شود. این مسائل قانونی نیز می‌تواند سبب تأخیر پروژه و افزایش هزینه‌ها شود. در این پروژه‌ها ممکن است تمرکز کارها به‌جای اینکه بر موفقیت کل پروژه‌ باشد، به سرعت به سمت موفق از آب درآمدن بخش مختص به هر یک از شرکت‌کنندگان پروژه برود.

به طور سنتی تصور می‌شود که انجام پروژه‌های ساختمانی به روش چابک، مناسب نیست، زیرا معمولاً ماهیت این پروژه‌ها بسیار ترتیبی و متوالی است و هرچه پروژه جلوتر می‌رود، ایجاد تغییر در آن پرهزینه‌تر می‌شود. ایجاد یک تغییردر فاز طراحی ممکن است یک دلار هزینه داشته باشد، اما در فاز پیاده‌سازی پروژه ساختمانی به ۱۰۰ دلار می‌رسد. بنابراین انگیزه‌ای قوی وجود دارد که باعث می‌شود فاز طراحی تا حد امکان جامع و محکم انجام شود و بعد اجرا گردد. همچنین این نگرانی نیز وجود دارد که مبادا این روش برای محیط‌های بسیار کنترل‌شده مانند محیط‌های هسته‌ای یا پزشکی نامناسب باشد.

تلاش‌های زیادی برای بهبود بهره‌وری ساخت‌وساز صورت گرفته‌است. از جمله این ابتکارات می‌توان به روش «تولید ناب» (lean construction)، «مدیریت یکپارچهٔ پروژه» (IPM) و «تحویل یکپارچهٔ پروژه» (IPD) اشاره کرد. این رویکردها نیز همانند متد چابک، چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند و بسیاری از قواعد اصلی آنها با هم مشترک است.

مقامات مسئول پروژه باید ابزارها و تکنیک‌های مختلف بسیاری را برای بهینه‌سازی پروژه مورد ارزیابی قرار دهند.

بخش اول مطالعه موردی: مدیریت پروژه ساخت و ساز به روش چابک

از ژوئن ۲۰۱۲ تا آوریل ۲۰۱۴، شرکت سنتروس و وزارت انرژی ایالات متحده (DOE)، یک برنامهٔ مشارکتی تحقیق، توسعه و تثبیت (RD&D) را اجرا کردند تا از آمادگی فنی سانتریفیوژ‌های آمریکایی اطمینان حاصل کنند. چرا که این سانتریفیوژها نسل بعدی فناوری غنی‌سازی اورانیوم ایالات متحده هستند.

۳۵۰ میلیون دلار آمریکا صرف هزینه‌های این برنامه شد که عبارتند از: هزینه‌های ساخت، نصب، راه اندازی و تست سیستم‌های پشتیبانی شرکت‌های تجاری و نیز یک سیستم ۱۲۰ دستگاه متوالی که می‌تواند در تاسیسات جامع غنی‌سازی تجاری در پیکتون اوهایو به کار رود که برای کاربرد ۹۶ دستگاه مشابه برنامه ریزی شده است.

نتایج برنامه

شرکت سنتروس، برنامهٔ RD&D را با بودجه و زمان‌بندی تعیین‌شده به انجام رساند. وزارت انرژی ایالات متحده، تکمیل همهٔ ۱۰ هدف برنامه و همهٔ پنج شاخص عملکردی را تصدیق و تایید کرد.

در اکتبر۲۰۱۳، شرکت سنتروس راه‌اندازی دستگاه‌های متوالی تجاری را شروع کرد و در دسامبر۲۰۱۳ به شاخص عملکرد ۲۰ ماشین-سال (شاخص نیروگاه‌های تجاری) دست یافتند. در طول این اجرا، سنتروس توانست هر سه مرحلهٔ مهم اثبات کیفیت ساخت سانتریفیوژ، اعتبار عملکرد سانتریفیوژ و تولید پایدار را با موفقیت کامل کند.

این برنامه ۱۶۹ شرکت از ۲۸ ایالت را به منظور پشتیبانی از ساخت، تولید و عملیات RD&D به کار گرفت. در طول مدت ساخت سیستم‌های متوالی تثبیت در اوایل سال ۲۰۱۳، برنامه با افزایش نیروی کار پروژه به بیش از ۱۱۰۰ کارگر، بیش از۳۰۰ کارگر را به تنسی، اوهایو و سایر ایالات اضافه کرد.

متد چابک و پروژه‌ تحقیق، توسعه و تثبیت (RD&D)

مانند هر پروژه‌ بزرگ و پیچیده‌‌ای، این پروژه نیز با چالش‌های بسیاری روبه‌رو بود که می‌بایست بر آن‌ها غلبه می‌کرد. اولین چالش این پروژه، چارچوب زمانی محدود و قاطع، به‌همراه اهداف مهمی بود که توسط مشتری تعیین شده بود و اگر نادیده‌گرفته می‌شد، موجب بروز پیامدهای منفی می‌شد. چالش دوم مربوط به بودجه بود که به صورت قسطی پرداخت می‌شد و از نظر در دسترس بودن و قابل استفاده بودن، ایجاد محدودیت می‌کرد. سرانجام، این پروژه در محیطی بسیار منضبط، با نظارت کمیسیون تنظیم مقررات هسته‌ای (NRC) و دپارتمان انرژی (DOE) انجام شد.

دفتر مدیریت این پروژه‌ برای کارهای کنترل پروژه، مدیریت کارها، مدیریت ارتباطات، و تهیه گزارش رسمی و ماهانه‌ پروژه از یک سیستم مدیریت ارزش افزوده (EVMS) و نرم افزارهای مدیریت پروژه استفاده کرد.

متد‌های سنتی قرارداد و مدیریت پرژه ساخت‌وساز، مانند قیمت ثابت قطعی و توقف‌های متوالی بین فعالیت‌ها (طراحی تا ساخت، ساخت تا تست و …) با زمان‌بندی و مسائل مالی این پروژه همخوانی نداشتند. بنابراین برای تکمیل این پروژه به‌صورت ایمن، به‌موقع، کم‌هزینه، و نیز برای دستیابی به تمام اهداف مهم‌، از متدها‌ی چابک بسیاری استفاده کردند.

سنتروس در این پروژه، هم به عنوان مالک‌ پروژه ایفای نقش کرد، هم مدیر ساخت و ساز پرخطر و هم به عنوان ناظر ساخت. بیشتر قراردادهای مربوط به کارهای مهندسی، طراحی،  ساخت و سایر کارها از طریق قراردادهای زمانی و مصالحی و کار‌های انجام شده طبق روال سنتروس صورت گرفت. اقتباس غیررسمی و استفاده از اصول چابک به‌عنوان راهبرد اجرایی، برای موفقیت در پروژه ضروری بود.

ویژگی‌ها و اصول چابک	انتقال به ساخت	پیاده سازی در پروژه RD&D
اولویت نخست ما جلب رضایت مشتری با تحویل سریع و پیوستهٔ نسخه‌های نرم افزار است.   تحویل منظم نرم افزار کاربردی (هفتگی به جای ماهیانه).   نرم‌افزار تحویل داده‌شده، معیار اصلی پیشرفت پروژه است.	تحویل سریع سیستم‌های عملکردی به منظور تست و اجرا.   رضایت و مشارکت مشتری.   تحویل با اعمال تغییرات مورد نظر مشتری.   تمرکز بر روی تحویل سیستم‌های کارآمد به‌جای تحویل صرفا چیزهای مشخص شده در قرارداد.	به جای یک ساخت‌و‌ساز متوالی معمولی، پروژه به صورت جزء به جزء ، زیرسیستم‌، و تست یکپارچه انجام شد، و در صورت کارآمد بودن سیستم تحویل کاربر می‌شد. در اینجا منظور از کاربر، واحد عملیات است؛ هر بخش عملیاتی مستقل مانند سیستم آب سرد، جداگانه تست‌شده و در اسرع وقت به واحد عملیات تحویل می‌شد. این کار موجب شد سیستم‌هایی که تکلیفشان معلوم بود زودتر عملیاتی شوند و با تامین بودجه، مانع شکست یک پروژهٔ تک‌بخشی بزرگ شوند.
استقبال از نیازهای درحال تغییر، حتی اگر دیر باشد و در مرحلهٔ توسعه رخ دهد.	تبدیل این اصل به زبان ساخت و ساز دشوار است، زیرا با نزدیک‌شدن پروژه به فازهای نهایی به دلیل افزایش تصاعدی هزینه‌ها، اعمال تغییرات دشوارتر می‌شود.	تیم یکپارچه‌ای متشکل از همهٔ ذی‌نفعان برای فرایند نظارت تشکیل شد تا نظرهای کاربران نهایی و سایر ذی‌نفعان، در طراحی سیستم‌ها استفاده شود.   تغییرهای دیرهنگام در صورت نیاز انجام می‌شد، ولی محدود به تغییراتِ بحرانی بود.
همکاری نزدیک و روزانه بین متخصصان کسب و کار و توسعه دهندگان.   گفت و گوی رودررو بهترین شکل برقراری ارتباطات می‌باشد.	تلنبار شدن مسایل به حداقل می‌رسد و همکاری‌های نزدیک مورد تشویق قرار می‌گیرند.   رویکرد تیمی به جای رویکرد رقابتی.   جلسه‌های جامع برای تبادل اطلاعات تشکیل می‌شود و تکیه صرفا به تبادل داده‌های الکترونیکی (گزارش، ایمیل، برنامه زمان بندی و…) نیست.	از اولین روز پروژه، تیم یکپارچه‌ای با حضور کاربر نهایی در فرایندهای طراحی، ساخت و تست تشکیل شد تا از کارآمد بودن نتیجه نهایی و برآوردن نیازهای کاربران اطمینان حاصل شود.   از جلسات پیشرفت و جلسات وضعیت برای شناسایی کارهای انجام نشده و هرگونه پشتیبانی مورد نیاز مثل از بین بردن موانع انجام کار، استفاده می‌شد. طراح در کارولینای جنوبی مستقر بود و پروژهٔ ساخت در اوهایو قرار داشت. برای غلبه براین پراکندگی جغرافیایی، کارمندان شرکت سنتروس به صورت تمام وقت در محل کار طراح حضور داشتند و طراح نیز تعدادی کارمند در کارگاه داشت. بدین ترتیب ارتباطات بیشتر می‌شد و مشکلات به محض شناسایی برطرف می‌شد.
انجام پروژه‌ها با حضور افراد با انگیزه. فضا و پشتیبانی مورد نیازشان را تامین کنید و به آنها اعتماد کنید تا کار انجام شود.	انگیزه دادن به تیم با بیان اهداف مشترک برای موفقیت در پروژه ضروری است. مشارکت افراد مورد تشویق قرار می‌گیرد و ایده‌های افراد برای بهبود کارها به مرحلهٔ پیاده‌سازی می‌رسند. تامین سیستم‌های پشتیبانی برای بهینه‌سازی کار.	یک محیط تیمی با هدف افزایش روحیه کارمندان ایجاد شد. میزان پیشرویِ چشم‌اندازها، اهداف و مراحل مهم به همه ذی‌نفعان ابلاغ شد. سیستم‌های کاری طوری طراحی شدند که بازده کارکنان میدانی هرچه بیش‌تر شود، موانع حذف شده و تاخیرات طراحی کاهش یابند. تمرکز اصلی تیم پروژه بر ساعات پربازده بود.
توسعه پایدار، حفظ سرعت   تیم‌های خود سازمان‌ده	زمان بندی و سطح‌بندی منابع برای دستیابی به نیروی کار آموزش‌دیده و مجرب، به همراه دانش حوزهٔ پروژه و مکان محور، موجب به‌حداکثر رساندن بهره‌وری و کیفیت ساخت می‌شود.	قاعدهٔ پیشروی با سرعت ثابت به‌طور کامل توسط تیم انجام نشد. زمان‌های محدود تحویل پروژه اجازه نداد که مانند روند توسعه و حفاظت نرم افزاری، حالت یکنواختی ایجاد شود. از اضافه کاری‌های جبرانی برای تکمیل پروژه در وقت مقرر استفاده شد. همهٔ نیروهای کاری که توسط پیمانکاران مختلف به‌کار گرفته‌شده‌بودند، در بخشی از تیم‌های هدایت‌شدهٔ شرکت سنتروس کار می‌کردند. برای کاهش تاخیرهای کلی پروژه، حتی زمانی که کارها/وظایف فردی به تاخیر می‌افتاد یا منتظر مصالح یا طراحی بودند، کارکنان کارآمد نگه داشته می‌شدند.
توجه مداوم به کیفیت فنی و طراحی خوب، چابکی کار را افزایش می‌دهد.   سادگی ضروری است. یعنی میزان کاری که از حوزهٔ مسئولیت انسان‌ها خارج شده و به وظایف سیستم تبدیل می‌شود، باید به حداکثر برسد.	هرچقدر طراحی، ترسیم‌ها، توصیف‌ها و بسته‌های کاری بهتر باشد، تاخیر در کار میدانی و پیاده‌سازی کمتر می‌شود.   زمان زیادی برای پاسخ به سوال‌های میدانی لازم است؛ طراحی‌های ساده و واضح برای اجرا و پایین آوردن ریسک بهترین گزینه‌اند.   سادگی یا نداشتن انتظارات زیاد، کار را آسان‌تر و عملکرد موردنیاز کاربران را تامین می‌کند.	بهترین طراحی‌ها و بسته‌های کاری در پروژه با سریع‌ترین عملکرد ممکن ایجاد شدند و پشتیبانی فنی برای پاسخگویی و رفع سوالات طراحی در موارد نیاز نیز فراهم شد.   پروژه برای تامین عملکردهای مورد نیاز و اطلاعات سیستم ارزیابی شد. طراحی‌ها به منظور کاهش هزینه‌های اولیه و هزینه‌های کل پروژه، تا حد امکان ساده شد. مدیر پروژه تمام موارد را قبل از گنجاندن در پروژه، ارزیابی کرد. از فرآیندهای رسمی «کنترل تغییر» نیز استفاده شد.
در زمانهای منظم، تیم بر روی چگونگی اثربخشی بیشتر تمرکز می‌کند. سپس رفتارش را مطابق با آن تنظیم می‌کند.	دلایل ریشه‌ایِ مسایل، تاخیرها یا مشکلات شناسایی و برطرف می‌شوند.   ایده‌های توسعه مورد تشویق قرار می‌گیرند و ‌همهٔ ذینفعان آنها را پیگیری می‌کنند.	طی هر جلسهٔ پیشرفت هفتگی، «درس‌های آموخته‌شده» موضوع ویژهٔ گفتگو بود – اینکه چگونه پروژه را پیش می‌بریم، موانع را حذف می‌کنیم، چگونه پروژه را ایمن‌تر، سریع‌تر، قوی‌تر و بهتر و درعین حال کامل انجام می‌دهیم.   همچنین جلسات رسمی «یادگیری از درس‌های آموخته‌شده» در آخرهر مرحله (فاز) پروژه و در پایان پروژهٔ کلی برگزار شد.

جدول بالا اصل‌های متد چابک، ترجمه آنها به زبان ساخت و ساز، و نحوه پیاده‌سازی آن در طول پروژه RD&D  را نشان می‌دهد.

لازم به ذکر است که قبل از این پروژه هیچ‌گونه مذاکرهٔ رسمی یا پیاده‌سازی رسمی دربارهٔ متد چابک انجام نشده ‌بود. زیرا احساس می‌شد نام بردن از عنوان چابک، برای افراد بی‌جهت گیج‌کننده باشد و ‌ارزش خاصی به کار اضافه نکند. بنابراین پروژه بدون برچسب چابک، و بی سر و صدا ولی با طرز فکر چابک پیش رفت.

اجرای پروژه با استفاده از ابزارها و متدهای چابک منجر شد پروژه طبق زمان‌بندی، با بودجهٔ اختصاص داده شده و بدون مشکلات ایمنی انجام شود و از نظر اداره‌های بررسی و تنطیم مقررات بدون عیب باشد. رویکرد  تیم یکپارچه با ذهنیت چابک موجب شد میزان بهره‌وری به بیش از مقدار متوسط پروژه‌های ساخت‌وساز افزایش یابد و همچنین میزان بهره‌وری بسیار بیشتر از بهره‌وری متوسط پروژه‌های ساخت هسته‌ای باشد.

بخش دوم مطالعه موردی: بهبود اجرا و عملکرد برنامه

اگرچه سنتروس همواره از عملکردهای بهسازی حمایت کرده‌است، در آن زمان سیستم بهبود عملکرد رسمی وجود نداشت. در پاییز ۲۰۱۴، تیم مدیریت برنامهٔ جدیدی را معرفی کرد (شکل بالا). تصمیم بر این بود که برنامه بهبود عملکرد، مبتنی بر دانش انجمن آمریکایی کیفیت شش سیگما باشد که یک سازمان شناخته شده در سطح بین الملل است که برنامه‌های آموزشی و صدور گواهینامه‌ دارد.

مدل سنتی پیاده‌سازی برنامهٔ شش سیگما یا سایر برنامه‌های بهبود عملکرد مشابه، به‌این‌صورت است که ابتدا یک برنامهٔ کلی اولیه با آموزش ها و متخصصان خارجی و زمان اجرای ۶ تا ۱۲ ماهه و هزینه‌های مربوط به آن ایجاد می‌شود.

انتخاب شرکت سنتروس، پیاده‌سازی برنامه در ترانچ‌ها یا اسپرینت‌ها (دوره‌های زمانی) با ذهنیت چابک بود. اولین قدم، توسعه و آموزش نحوهٔ انجام کار بود. یک برنامهٔ آموزشی براساس صنعت تنظیم شد و یک کلاس آموزشی در سطح مقدماتی همزمان با اجرای برنامه برگزار شد. در نهایت، حاصل این اقدام، یک گروه اصلی از پرسنل آموز ‌دیده با گواهی نامهٔ ASQBOK از Green Belt  بود (REF ASQ). این پیوندی به متد چابک بود، زیرا داشتن پرسنل آموزش دیده درزمینهٔ کار، برای سازمان و کارمند مفید است.  یکی دیگر از مزایای این روش کمتر بودن هزینهٔ کلی نسبت به روش سنتی بود.

سپس دو اسپرینت را همزمان و به طور موازی اجرا کردیم. یکی از آنها برگزاری کلاس بعدی و اجرای مفاهیم آموخته شده ازدورهٔ آموزش مقدماتی بود. اسپرینت دیگر، تأسیس زیرساخت‌های پشتیبانی برای شروع پروژهٔ شش سیگما در نیروگاه بود.

مفهوم اصلی که از متد چابک برگرفتیم، تحویل خروجی‌های کاربردی در هر اسپرینت، و همچنین ارائهٔ ROI (بازگشت سرمایه‌گذاری) به سازمان و کاربران نهایی بود. پیاده‌سازی سیستم با آموزش‌های بیش‌تر و افزودن برخی فعالیت‌های گسترده‌تر تا به امروز ادامه دارد.

ارزش آموزش خارج از محدودهٔ تمرکز یک شغل خاص

اکثر شرکت‌ها تمایل دارند که برای پرسنل خود روی آموزش‌هایی تمرکز کنند که کاملا مرتبط به عملکرد شغلی آن‌ها باشد. برای مثال یک مدیر پروژه ممکن است در زمینه‌های زمان بندی یا مدیریت ریسک آموزش ببیند. این آموزش اصلی برای دستیابی به موفقیت حیاتی است، اما اگر شما فرد باتجربه‌ای داشته باشید که وظایفش را به خوبی انجام ‌دهد، گام بعدی چه خواهد بود؟

سه حوزهٔ ارزشمند وجود دارند که باید در نظر گرفته شوند:

1. حضور در کنفرانس‌ها: حضور در کنفرانس‌ها می‌تواند فرد را در معرض طیف گسترده‌ای از بهترین فعالیت‌ها و متدهای فعلی که ممکن است در شرکت خود او هم قابل استفاده باشند، قرار دهد.‌
2. آموزش عمومی: مدیر پروژه ممکن است به یک سری اطلاعات کلی در زمینه کسب و کار مانند حسابداری یا امنیت IT نیاز داشته باشد.
3. آموزش در خارج از محدودهٔ موضوع اصلی و نیز خارج از محدودهٔ دانش عمومی- مانند متد چابک.

سومین حوزهٔ آموزشی، نحوه‌ای بود که پرسنل سنتروس با مفاهیم چابک آشنا شدند. این کار خارج از حوزهٔ اصلی مجموعه / برنامه / مدیریت پروژه بود، اما ابزارها و مفاهیم جدیدی را فراهم می‌کرد که ارزش زیادی برای این پروژه داشتند.

چالش مدیریت، توجیه کردن و تامین اینگونه آموزش‌های فرعی است.

جمع بندی

در این مقاله، دو مطالعهٔ موردی را دربارهٔ استفاده از ابزارها و متدهای چابک در صنایع و پروژه های خارج از حوزه علوم کامپیوتر خواندیم. نتایج بسیار مفید و خروجی‌های به‌دست آمده از مطالعات موردی، ثابت می‌کنند به کار گیری متد چابک در صنایع دیگر هم موفقیت آمیز هستند.

توصیه می‌شود که برخی از اصول چابک برای استفاده در صنایع یا پروژه‌های دیگر مورد ارزیابی قرار گیرند و مدیران در آموزش‌های اضافی برای پرسنل خود سرمایه‌‌گذاری کنند.

منبع: Project Management Institute که در آن از منابع زیر استفاده شده است:

• American Institute of Architects, AIA National, and AIA California Council. (2007). Integrated project delivery: A guide.
• Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., … Thomas, D. (2001). Principles behind the Agile Manifesto.

Originally published as a part of the 2014 PMI Global Congress Proceedings – Phoenix, Arizona, USA