رایگان شروع کنید
درخواست استخدام
درخواست مشاوره
مطلبی که در ادامه می‌خونین توسط علی روغنی در وبلاگ شتاب دهنده استارتاپی Y Combinator نوشته شده. علی یکی از مدیران Y Combinator هست و در زمینه رشد و راه‌اندازی استارتاپ‌ها مشاوره‌هایی رو ارائه میده. علی روغنی همچنین به‌صورت مستقیم در رشد و موفقیت کسب و کارهایی مثل توییتر و پیکسار هم نقش داشته.
آیا شما رهبر خوبی هستین؟ از کجا می‌دونین؟
در فرهنگ‌های استارتاپی که معیارهای مدیریت در اون از اهمیت بسیار بالایی برخودار هست، بسیاری از مؤسسان استارتاپ‌ها سعی می‌کنن که به این سوال در مورد خودشون جواب بدن. سنجش میزان موفقیت رهبران از طریق موفقیت کسب و کار، خیلی راحت هست. اما حتی موفق‌ترین مؤسسان استارتاپ‌ها در دنیا هم این رو می‌دونن که دو عنصر «زمان» و «شانس» می‌تونن دو عامل بسیار تعیین کننده و موثر باشن. اندازه‌گیری میزان موفقیت یک رهبر از طرقی مثل عملکرد نهایی یک شرکت هم به دلیل نقص در تعریف چگونگی بهبود یک شخص به عنوان رهبر، نمی‌تونه راه مناسبی برای این سنجش باشه. پس چه راه‌های دیگه‌ای وجود داره؟
در این مقاله می‌خوایم به شما بگیم که چگونه رهبری رو اندازه‌گیری و سنجش کنین و امیدواریم این مقاله بتونه سهم کوچکی در بهبود شما به عنوان یک رهبر داشته باشه. مطالبی که در ادامه خواهید خوند، براساس مشاهدات خود من و در ارتباط با رهبرانی مثل: اد کاتمول (مؤسس پیکسار)، استیوجابز (مدیرعامل پیکسار)، جان لستر (مدیر خلاقیت پیکسار) و باب ایگر (مدیرعامل دیزنی) هست. در این بین، اون چیزی که باعث تعجب من شد این بود که تمامی این افراد در مواردی مثل سبک، خلق و خو و رویکرد، خیلی با هم تقاوتی نداشتن. این چهار نفر، فقط به یک مدل رهبری پایبند نبودن. یکی از اونها یک دانشمند درونگرا بود و دیگری یک هنرمند برونگرا. یکی از این چهار نفر کسی بوده که از دانشگاه خارج شده و کمپانی شخصی خودش رو تاسیس کرده و به خاطر رفتار بی پروایانه‌اش هم معروف هست. برخلاف این شخص، فرد دیگری هم در بین این چهار نفر هست که تحصیلات آکادمیک و دانشگاهی داره.
علی رغم تمام تفاوت‌هایی که بین چهار نفر وجود داره، اما اونها تونستن برای افرادی که در اطرافشون هستن، یک حس اعتماد بسیار زیادی رو ایجاد کنن. اونها این اعتماد رو از طریق انجام سه چیز بصورتی استثنایی و به طریقی که خودشون می‌دونستن، ایجاد کردن. من باور دارم که این سه ویژگی، بنیان‌های یک رهبری خوب رو تشکیل می‌دن و هیچ کسی نمی‌تونه بدون اونها به یک رهبر بزرگ تبدیل بشه؛ چون که نمی‌تونین بدون این سه ویژگی، حس اعتماد رو ایجاد کنین. راه اندازه‌گیری رهبری هم از همین آبراهه می‌گذره. برای سنجش رهبری، باید میزان موثربودن یک رهبر رو در قالب این سه ویژگی بررسی کرد.
ویژگی‌های اساسی رهبران بزرگ:
من باور دارم که افراد با هر خلق خویی، نوع شخصیت و پس‌زمینه‌های شخصی و حرفه‌ای که دارن می‌تونن یک رهبر قاطع بزرگ بشن و کاملا متفاوت عمل رهبری رو انجام بدن و هنوز هم موفق باشن. اما برای اینکه به عنوان یک رهبر، قابل اعتماد دیگران باشین و به کسی تبدیل بشین که دیگران پیرو شما باشن، باید در این سه حوزه کلیدی به برتری برسین.
1- شفافیت در افکار و ارتباطات
رهبران بزرگ بصورتی کاملا شفاف فکر می‌کنن و با دیگران وارد ارتباط می‌شن. این ویژگی، یکی از بینش‌های آینده که در اون افراد ممکن هست به سخت کار کردن اجبار بشن رو هم تعریف می‌کنه. اگر کارمندان شما در مورد ماموریت‌ها و استراتژی‌هایی که بهشون محول شده گیج و سردرگم هستن و یا کاری که بهشون داده شده رو به اندازه کافی انگیزه‌بخش و معتبر نمی‌دونن، نتیجه این میشه که این کارمندان، با تمرکز به دنباله رو شما تبدیل نمی‌شن و عزم لازم برای رسیدن به موفقیت رو هم نخواهند داشت.
شفافیت در افکار همیشه بر شفافیت زبانی برتری و افضلیت داره. برای بهبود ارتباطات، بهترین کار این هست که زمان بیشتری رو به فکر کردن در مورد اینکه چه چیزی واقعا برای کسب و کار اهمیت داره، اختصاص بدین. وقتی که به این مهم رسیدین که چیزی بیشترین بار اهمیت رو برای کسب و کار داره، این رویکرد رو در دوره‌های ساده تمرین و بیان کنین. «سادگی» یک عنصر بسیار حیاتی هست. یکی از بهترین نمونه‌ها در این زمینه، نحوه ارتباط جف بزوس (مدیرعامل آمازون) با اعضای تیمش هست. جف بزوس این ارتباط رو براساس سه قانون ساده استوار کرده، ولی مشتری همیشه در اولویت هست: قیمت‌های کمتر، انتخاب وسیع‌تر و تحویل سریع‌تر. به این معنی که هر کارمند آمازون که بتونه قیمت رو کاهش بده، انتخاب گسترده‌تری رو در اختیار مشتری بگذاره و کالا رو سریع‌تر تحویل بده، می‌تونه برای مشتری ایجاد ارزش کنه و استراتژی شرکت رو هم یک گام به جلو ببره. بزوس در این زمینه می‌گه:
شما می‌تونین یک استراتژی کسب و کار رو بر اساس چیزهایی که در عین حال پایدار هستن بسازین. وقتی چیزی رو در اختیار دارین که می‌دونین درسته، حتی در یک بازه زمانی بلند مدت هم می‌تونین انرژی بیشتری رو روی اون صرف کنین.
اختصاص دادن زمان به ارتباطات درونی به موازات رشد کسب و کار، از اهمیت بالایی برخوردار هست. اگر این ارتباطات رو اندازه‌گیری کنین، متوجه می‌شین که شکاف بین مدیر و کارمند بسیار زیاد هست و تعداد انگشت‌شماری از کارمندان با شما ارتباط شخصی دارن. بنابراین احتمال اینکه اونها بدونن شما واقعا چی می‌خواین خیلی کم میشه و در عوض اگر با اونها ارتباط برقرار نکنین، ممکنه کاملا دچار سردرگمی و گمراهی بشن.
رهبران بزرگ، زمانی رو به ارتباطات درونی هم اختصاص می‌دن. صرف نظر از اینکه اونها چقدر در زمینه برقراری ارتباط قوی هستن، این رهبران در برقراری ارتباط تعلل نمی‌کنن. برای مثال، Tobi Lütke (مدیرعامل Shopify) و اعضای تیمش، صدها ساعت رو به آماده سازی اجلاس سالیانه کارمندانشون اختصاص می‌دن. Tobi Lütke در این باره می‌گه:
ما می‌خوایم که مجموعه‌ای واحد و متحد باشیم و برگزاری اجلاس این امکان رو در اختیار ما قرار میده؛ چون این یک همگامی بزرگ هست. ما ساعت‌های بسیار زیادی رو به آماده سازی اختصاص می‌دیم، چون اگر در این اجلاس بتونیم به خوبی ارتباط برقرار کنیم، در نهایت به یک هماهنگی و اتحاد خوب می‌رسیم. سپس می‌تونیم از جلسات هفتگیمون برای دور نشدن از موضوع اصلی، تا زمان برگزاری اجلاس دیگه، استفاده کنیم.
2- قضاوت در مورد افراد
رهبران بزرگ، به خصوص در موقعیت‌هایی مثل انتخاب اشخاص برای به عهده گرفتن مسئولیت‌ها، یک درک و بینش مستقیم در مورد افراد دارن. اونها قادر هستن که پتانسیل نهفته در درون افراد رو ببینن و مواقعی که بلند پروازی باعث افزایش توانایی‌ها میشه رو تشخیص بدن. و وقتی که این رهبران اشتباهاتی اجتناب ناپذیر رو در زمینه‌های استخدام یا ارتقا شغلی انجام می‌دن، اگر کارمند مورد نظر قادر به دریافت رهنمودها برای بهبود نباشه، رهبران این جرئت و جسارت رو دارن تا شرایط رو اصلاح کنن. هیچ چیزی به اندازه انتخاب مدیران نادرست یا شکست در اصلاح مشکلاتی که پیش میاد، نمی‌تونه به یک سازمان و بقای یک رهبر لطمه وارد کنه. قضاوت در مراحل اولیه استخدام یا ارتقای شغلی از اهمیت بالایی برخودار هست و وقتی که رهبران تعداد زیادی از افراد حاضر در سازمان رو اخراج می‌کنن، اونها در واقع اعتبار و اعتماد رو هم از دست می‌دن.
وقتی در مورد درک و بینش مستقیم در مورد افراد صحبت می‌کنیم، باید این رو بدونیم که هیچ کسی بصورت مادرزادی حامل چنین ویژگی نیست؛ اما همه افراد می‌تونن به این توانایی و مهارت دست پیدا کنن. جمع‌آوری هرچه بیشتر اطلاعات بهتون کمک می‌کنه که بتونین تصمیمات بهتری رو در مورد افراد اتخاذ کنین. وقتی به دنبال استخدام مدیران هستین، برای بهبود مهارت‌های شناختی سعی کنین که با بهترین افراد موجود در حوزه مورد نظر بحث و گفتگو داشته باشین. به هر مقداری که می‌تونین باید وقت رو به شناخت بیشتر مدیرانی که می‌خواین استخدام کنین اختصاص بدین. Thuan Pham، مدیر ارشد فناوری اوبر، فرآیند استخدامی خودش توسط مدیرعامل اوبر (Travis Kalanick) رو اینطور توصیف می‌کنه:
30 ساعت مستقیم؛ یک به یک، حدود دو هفته، حتی برقراری ارتباطات اسکایپی در موقعی که تراویس در مسافرت بود. در طول این 30 ساعت، من فراموش کردم که این یک مصاحبست. این بیشتر شبیه یک صحبت بین دو همکار بود.
انجام مصاحبه‌های شغلی به این صورت، بهتون کمک می‌کنه که بتونین یک بررسی جامع‌تر از فردی که می‌خواین استخدام کنین داشته باشین و رفتارهایی رو هم که باعث ایجاد یک قضاوت خوب و تعامل بیشتر میشه رو هم مشاهده کنین؛ چون سخت هست که بخواین در طی مصاحبه شغلی چنین رفتارهایی رو آزمایش کنین. و البته فراموش نکنین که سعی کنین از موقعیت‌هایی مثل استخدام یا ارتقاهای شغلی اشتباه، درس‌های لازم رو هم بگیرین.
3- تمامیت شخصی و تعهد
رهبران بزرگ یک تمامیت شخصی و تعهدی استثنایی به ماموریت‌هاشون دارن. تمامیت به این معنی هست که بجای اینکه توسط علایق شخصی انگیزه لازم رو بدست بیارین، به یک چیز با معنی که فراتر از یک شخص هست بپردازین. تمامیت یعنی اینکه وقتی که اشتباهی رو مرتکب شدین، بجای اینکه جوری رفتار کنین که انگار شما همیشه کار درست رو انجام می‌دین، بتونین به اشتباهتون اقرار کنین و در مواجهه با بازخوردهای تند، فروتنی از خودتون نشون بدین و برای بهتر شدن همیشه در تکاپو باشین. همچنین تمامیت یعنی از رفتارهایی مثل استثنا قائل شدن بین کارمندان، تضادها، استفاده از بیان نامناسب، ارتباطات کاری نامناسب و… اجتناب کنین. برای اینکار می‌تونین از خودتون بپرسین: “اگر تیم‌تون شفافیت لازم رو در مواردی مثل ارتباطات شخصی و رفتارهایی که با کارمندان انجام می‌دین داشته باشه، آیا از کاری که کردین و یا حرفی که زدین خجالت زده می‌شین؟ این مورد می‌تونه یک مانع بزرگ باشه، اما رهبران بزرگ برای مواجهه با این مانع بزرگ لحظه شماری می‌کنن.
رهبران بزرگ، به طریقی فعالیت‌های کاریشون رو در هسته زندگی قرار می‌دن که باعث الهام بخشی دیگران هم بشه. اونا برای دستیابی به نتیجه، از افرادی که رهبری‌شون رو بر عهده دارن، معناهای شخصی و تکمیل‌گری رو استخراج می‌کنن. تعهد شخصی اونها می‌تونه به سطوح بالای بهره‌وری و اجرا ترجمه بشه و همین مورد می‌تونه به عنوان کاتالیزگر سازمان برای انجام فعالیت‌ها هم عمل کنه.
خب حالا آیا رهبر خوبی هستین یا نه؟ شما تنها در صورتی می‌تونین ادعا داشته باشین که یک رهبر خوب هستین که در سه مورد گفته شده در بالا به اعلی‌ترین حد ممکن برسین و بتونین اعتماد افرادی که در اطرافتون هستن رو کسب کنین.
ایجاد اعتماد از این طریق هم می‌تونه یک علم باشه و هم یک هنر؛ چون به دو عنصر «شایستگی» و «شخصیت» بصورت توامان نیاز داره. اعتماد زمانی ایجاد میشه که رهبران بصورت شفاف در مورد آینده فکر و سازمان تحت امرشون رو در زمینه‌های محصول، فروش و افراد به سمتی درست هدایت کنن. آیا پیش بینی‌هایی که در مورد آینده انجام می‌دین (پیش‌بینی در مورد محصولاتی که قراره تولید بشن، سرمایه‌گذاری‌ها و تغییرات در دیدگاه‌های رقابتی و تکنیکی) به واقعیت مبدل می‌شن و اساسا این پیش‌بینی ها تا چه حد دقیق هستن؟ و آیا اصلا افراد مناسبی رو برای به دست گرفتن سکان سازمان‌تون انتخاب کردین؟ با گذشت زمان، پاسخ این سوالات نمایان میشه و اگر بتونین به تمامی این سوالات به درستی پاسخ بدین، اون وقت می‌تونین اعتماد افراد رو داشته باشین و من این رو «علم» ایجاد اعتماد می‌دونم. این ویژگی بر پایه شفافیت در افکار، ارتباطات خوب و قضاوت درست در مورد افراد ساخته میشه.
اما «هنر» ایجاد اعتماد پیچیده‌تر هست؛ چون این ویژگی با توانایی رهبر در برقراری ارتباطات تعاملی گره خورده. در اینجا اعتماد موقعی ایجاد میشه که حرف درست رو در زمان درست بزنین، همدلی از خودتون نشون بدین و قضاوت درست داشته باشین. در اینجا، اعتماد موقعی افزایش پیدا می‌کنه که بجای در اولویت قرار دادن موفقیت‌های شخصی، منافع مالی و موقعیت شغلی، به استقبال ایده‌آل‌هایی بزرگتر از اندازه خودتون برین. همچنین کارهایی مثل داشتن صداقت با دیگران، اقرار به ندانسته‌ها و اجتناب از وانمود کردن هم باعث افزایش اعتماد میشه. به همین دلیل هم هست که شما نمی‌تونین برای اینکه به یک رهبر بزرگ تبدیل بشین، از اشخاصی مثل استیو جابز و یا اد کاتمول کپی‌برداری کنین. شما فقط می‌تونین خودتون باشین.
اکثر رهبران، «علم» ایجاد اعتماد رو درک می‌کنن. اونها می‌فهمن که در مورد محصولات و استراتژی‌ها باید شفاف فکر کنن و ارتباط بگیرن؛ و همچنین زمانی که به دنبال استخدام و یا ارتقاهای شغلی برای پست رهبری هستن، باید بهترین انتخاب رو داشته باشن. اونها متوجه هستن که باید یک تعهد ژرف و عمیق رو از خودشون نشون بدن و کارها رو به سرانجام معینی برسونن. اما تجربه به من می‌گه که رهبران بزرگ، به خوبی می‌تونن «هنر» ایجاد اعتماد رو هم درک کنن. رهبران باید تصمیمات سخت زیادی رو اتخاذ کنن. از اخراج افراد گرفته تا قبول مسئولیت اشتباهات و نا امید کردن افراد با پاسخ‌های منفی و… اما رهبران بزرگ به این موقعیت‌ها به چشم یک فرصت برای ایجاد اعتماد نگاه می‌کنن. اونها از خودشون می‌پرسن که چه اقدامی و چه سبکی از ارتباط می‌تونه اعتمادی که کارمند بهشون داره رو افزایش بده. وقتی که با یک چالش سخت مواجه می‌شن، اون رو به عنوان شانسی برای افزایش اعتماد می‌بینن.
ایجاد اعتماد شاید تنها درسی باشه که رهبران بزرگ می‌تونن به دیگران یاد بدن. در زمان‌های سخت، وقتی که دارین یک اقدام رو در مقابل اقدام دیگه ارزیابی می‌کنین، از خودتون بپرسین که انجام چه کاری می‌تونه اعتماد به شما رو به عنوان یک شخص یا یک رهبر، افزایش بده. همیشه سعی کنین که بهترین راه رو برای افزایش اعتماد انتخاب کنین.
