۸ درس در مدیریت: بهترین و بدترین داستان‌های سال ۲۰۱۶

رهبران واقعی به جای تخریب کردن، می سازند

پس از یک بازی فوتبال یکشنبه شب در لیگ NFL (لیگ فوتبال امریکایی در ایالات متحده) که رکورد تازه‌ای در بیهودگی از خود به جا گذاشت، فوتبالیست‌هایی که به مصاف یکدیگر رفته بودند به خاطر ناتوانی‌شان در به ثمر رساندن گل‌های ساده ای که پتانسیل به ارمغان آوردن برد برای تیمشان را داشت، مورد هجمه‌ی انتقادات قرار گرفتند.

اما درس واقعی در خلال کنفرانس مطبوعاتی اتفاق افتاد. پیت کرول سرمربی تیم Seattle Seahawks به جای اینکه تقصیر را به گردن بازیکن تیمش بیندازد (مانند کاری که مربی تیم مقابل انجام داد) از موقعیت استفاده کرد تا ثابت کند هوای بازیکنانش را دارد. در این روند، کرول موقعیت منحصر به فرد رهبران در کمک به افراد تیم برای بازیابی از اشتباهاتشان را نشان داد.

کرول نشان داد که چطور رهبران برای کمک به افراد تیم در بازگشت و بهبود پس از انجام اشتباه، موقعیت منحصر به فردی دارند.

فرهنگ، تعدادی ارزش که به دیوار شرکتتان بزنید نیست، بلکه چگونگی مواجه شدن شما با هر تصمیم است

شرکت Daimler AG غول اتومبیل سازی آلمانی (مالک مرسدس بنز) یکی از کارمندان شعبه چین شرکت خود را پس از مشاجره‌ی ناخوشایند وی با یکی از ساکنان محلی بر سر جای پارک، اخراج کرد.

در این مثال، شرکت Dailmer درک خود از یک حقیقت اساسی را به نمایش گذاشت: وقتی کارمند شرکتی تصمیمی می‌گیرد که عواقب فاجعه بار عمومی دارد، هیچکس آن شخص را به خاطر نمی‌آورد. بلکه آن شرکتی که وی نماینده‌ی آن است در خاطر می‌ماند.

همرنگ جماعت شدن شما را به سمت سراشیبی می‌برد

افتضاح بانک Wells Fargo که بیش از دو میلیون حساب بانکی تقلبی برای مشتریان درست کرده بودند، اتفاقی بود که تمام کشور آمریکا را درنوردید. تصور اینکه حتی چند کارمند معدود دست به چنین اعمال فریب‌کارانه‌ای بزنند نیز دشوار است؛ اعمالی که منجر به ایجاد تحریم‌های گسترده‌ای علیه این بانک خوش نام شود. کارهایی مانند دست بردن پنهانی در کارت‌های اعتباری کاربران، و انجام نقل و انتقالات واقعی در حساب کاربران بدون اجازه‌ی آنها.

اما چگونه بیش از ۵۰۰۰ کارمند درگیر چنین مسئله‌ای می‌شوند؟

مثل همیشه پاسخ ازمقامات بالا شروع می‌شود، با رهبرانی که به آمار و ارقام و هدف‌های دیگر برای آنها اولویت بیشتری از مشتری دارد و این فرهنگ را نهادینه کرده‌اند. اما تحقیقات علمی اخیر درس‌های بیشتری را آشکار می‌کند، از جمله این واقعیت که وقتی مردم اطرافیان خود را در حال فریبکاری می‌بینند، خودشان نیز بیشتر دست به این عمل می زنند، و اینکه چگونه یک دروغ کوچک می‌تواند به سراشیبی فریبکاری منجر شود.

می خواهید یک جلسه‌ی عالی برگزار کنید؟ این کار در این سه قدم ساده خلاصه می‌شود

وقتی در مورد جلسات بد فکر می‌کنیم، غرولند می‌کنیم. خسته کننده، بی‌نتیجه، و از بین‌ برنده زمان گرانبهایی که دیگر هرگز بازنخواهدگشت. اما جلساتی که به خوبی برگزار شوند می‌توانند سرآغاز ایده‌های عالی، و بستری هیجان انگیزی برای دریافت بازخوردهای بلادرنگ و حیاتی باشند.

این موضوع همان چیزی‌ است که توصیه‌ی مدیر عامل مایکروسافت، Satya Nadella را بسیار هوشمندانه می سازد، که در سه قدم مختصر و مفید زیر خلاصه شده است:

• بیشتر گوش کن
• کمتر حرف بزن
• قاطع باش

البته انجام این کارها در حرف بسیار ساده‌تر از عمل است. اما اگر به هر سه پایبند باشی بلافاصله ارزش جلسات خود را بالا خواهی برد.

چه دوست داشته باشید و چه نه، ما در عصر شفافیت زندگی می کنیم

شنون سالیوان کارآموزی که در رستوران‌های Magic Kingdom وابسته به والت دیزنی کار میکرد، ناگهان اخراج شد. جرمش چه بود؟ او عکسی از دستورالعمل‌های پاسخگویی کارکنان دیزنی به سؤالات مربوط به تمساح‌های محوطه را توییت کرده بود.

به هر صورت، شرکت دیزنی در این مورد تجدید نظر کرد. در مدت کوتاهی، یکی از معاونان شخصا با سالیوان دیدار کرد و موقعیت شغلی او را مجددا به وی پیشنهاد کرد.

امروزه درباره ارزش روراست بودن شرکت‌ها زیاد می‌شنویم، چه با کارمندان و چه با مشتریان. اما تجربه‌ی سالیوان بر درس بزرگی تاکید دارد: راز‌های کاری، دیگر وجود ندارند.

در دنیایی که اطلاعات می‌توانند در مدت زمان کوتاهی با میلیون‌ها نفر به اشتراک گذاشته شوند، عمومی شدن تدریجی جزئیاتی از این دست نهایتا اجتناب ناپذیر است؛ مساله تنها زمان آن است. این موضوع اهمیت آموزش مناسب تیم‌های مدیریت و رهبری را دوچندان می کند.

به بازخوردهای صادقانه پاداش بده تا کسب‌وکارت پیشرفت کند

مایکل استوبان، کارمند کمیسیون عوارضی پنسیلوانیا، دقایقی قبل از ترک شغلش پس از ۳۵ سال، پرسش‌نامه ای را برای منابع انسانی پر کرده و ارسال کرد، که در آن فرهنگ سازمانی کنونی را مورد انتقاد قرار داده بود.

اما این موضوع به این دلیل تبدیل به خبر شد که او دکمه‌ی reply-all را زد و نامه‌ی انتقادی را به تمام ۲۰۰۰ همکارش فرستاد.

انتقاد استوبان مسلما به بهترین طریق منتقل نشد. اما این ماجرا نشان‌دهنده‌ی مشکل بزرگی در محیط‌های کاری امروزه است: کارمندان دسترسی محدودی به مدیران و رهبران تیم‌ها دارند، و آنهایی که دسترسی دارند، به‌خاطر ترس از رد شدن، تنزل رتبه‌ی سازمانی، یا حتی اخراج شدن، معمولا در مورد به اشتراک گذاشتن نظرات انتقاد آمیز در تردید هستند.

این تجربه به شرکت‌هایی که حقیقتا می‌خواهند از محدود کردن فکر دوری کرده و به حرکت رو به جلو ادامه دهند، یادآوری می‌کند: افرادت را طوری به بیان افکارشان تشویق کنید که گویی امروز آخرین روز کارشان است.

در اولویت قراردادن تیم آسان نیست

کلی تامپسون، بازیکن حرفه ای بسکتبال، با به ثمر رساندن ۶۰ امتیاز در کمتر از ۳۰ دقیقه رکورد NBA را شکست. مساله این است که تامسون ، توان این را داشت که حتی رکورد‌های بیشتری را بشکند.

اما رئیس او، استیو کر، که سرمربی تیم  Golden State Warriors است او را در تمام مدت کواتر چهارم نیمکت نشین کرد. منطق کر چه بود؟

کر ذهنیت «اول، تیم» را در تیم Warriors اشاعه می‌دهد، فلسفه‌ای که تاکید آن روی کاهش دادن اهمیت موفقیتهای فردی، و بها دادن به موفقیتهای تیمی است. این ایدئولوژی به دلایل زیادی به وی کمک می‌کند، اما هیچ کدام به اندازه‌ی این نیست: کر درک می‌کند که تیم به عنوان یک کل واحد می‌تواند دستاورد‌های بیشتری داشته باشد، تا با مجموع اجزای تشکیل دهنده‌ی آن به شکل جدا.

زندگی کردن این فلسفه همیشه آسان نیست، مخصوصا با تیمی پر از سوپراستار‌ها. اما به عنوان یکی از بهترین سرآغازهای مربی‌گری در تمام زمان‌ها، کر درحال ثابت کردن این ارزش است.

غرور قبل از سقوط می‌آید

باورش سخت است که همین دوسال پیش و در سال۲۰۱۵ بود که استارتاپ تکنولوژی پزشکی Theranos پس از چند مقاله وال استریت جورنال که سایه‌ای تاریک بر تمام شرکت انداخت، پایین رفتن در سرازیری پرشیب خود را آغاز کرد.

اما همین تابستان بود که Walgreens به روابطش با Theranos پایان داد و این شرکت اعمال تحریم‌های قانونی‌ای را اعلام کرد که بر اساس آن بنیان‌گذار و مدیرعامل، الیزابت هولمز از مالکیت یا کار کردن با آزمایشگاه‌های پزشکی برای حداقل ۲ سال، محروم می‌شد.

متاسفانه، به یاد ماندنی‌ترین جمله هولمز تبدیل به نماد تمام آنچه که مشکل Theranos بود، شده است: «فکر می‌کنم لحظه‌ای که شما یک نقشه‌ی جایگزین (پلن B) داشته باشید، پذیرفته‌اید که موفق نخواهید شد.»