رایگان شروع کنید
درخواست استخدام
درخواست مشاوره
یه مدت پیش، با مراجعه‌کننده‌ای که برای اولین بار مدیر شده بود کار می‌کردم. تری، یه کارشناس بازایابی رده بالا توی یه شرکت دارویی بود که ازش خواسته بودن تا یکی از تیم‌های بازاریابی شرکت رو رهبری کنه. توی این نقش جدید، اون مسئول هدایت گروهی از بازاریاب‌های حرفه‌ای باهوش اما بی‌تجربه شده بود که بیشترشون همکاران سابق خودش بودن. قرار بود تیم رو برای تولید طرح وآماده‌سازی تبلیغات چند تا از داروهای تولیدی شرکت که در سطح جهانی فروش داشتن رهبری کنه. این کار نیازمند جمع آوری اطلاعات بازار، روندهای مالی و اطلاعات رقابتی ، و پس از اون همکاری با افراد شاغل در زمینه پزشکی و نظارتی، آژانس‌های تبلیغاتی، مدیران تولید و کارمندان کشورهای مختلف برای شکل دادن به طرح‌های نهایی بود.
تری خودش توی هماهنگ کردن این فعالیت‌ها خوب عمل می‌کرد، اما خیلی از اعضای تیمش توی به‌دست آوردن اطلاعات درست در زمان درست ،استخراج اطلاعات مهم و برجسته و کار کردن با افراد از گروه‌های مختلف خیلی مشکل داشتن. اونها یه محصول با کیفیت تولید نمی کردن. چون تری نمیخواست رییسش رو ناامید کنه و مهلت‌های زمانی مربوط به بازاریابی رو از دست بده خودش شروع به انجام بیشتر کارها کرد. وقتی یکی از اعضای تیم به مشکل برمی خورد،تری کارش رو به عهده می‌گرفت، توی بخش‌های دیگه مداخله می‌کرد و تصحیح و بازنویسی طرح‌ها رو انجام می‌داد.
البته در همون زمان تری باید مسئولیت‌های جدیدش رو هم انجام می‌داد. نوشتن گزارش وضعیت‌ها، ارزیابی برنامه‌های بازاریابی موجود، تنظیم بودجه مالی تیم، و در همون حال شرکت توی جلسات کارکنان (که الان دیگه حتما باید توی همه‌ش شرکت می‌کرد)، جلسات بین واحدهای مختلف، کنفرانس‌های تلفنی بین‌المللی و غیره. بعد از مدت کوتاهی اون به طور معمول روزی ۱۵ ساعت کار می‌کرد و همینطور تعطیلات رو هم مشغول کار بود. اما هنوز کار با کیفیتی که مورد انتظار بود تولید نمی‌شد. اون می‌دونست که این وضعیت قابل تحمل نیست، اما فرصتی پیدا نمی‌کرد که فکر کنه چه کار دیگه‌ای می‌تونه انجام بده.
این سناریو برای مدیران جوان غیرعادی نیست. آمارها نشون می‌ده که ۵۰%مدیرهای تازه‌کار توی اولین سال مدیریتشون شکست می‌خورن. در حالیکه بعضی از این کاستی‌ها ممکنه به گزینش ضعیف یا آموزش و مشاوره ناکافی نسبت داده بشه، اما بعضی از اونها تحت کنترل خود مدیرهاست. یکی از موانعی که باعث لغزش مدیران جدید می‌شه اینه که نمی‌تونن به درستی توی شغل جدیدشون مرزبندی مشخص کنن. این مرزها از دید من نرده‌های حفاظتی هستن که تعیین می‌کنن مدیر جدید باید چه کارهایی انجام بده و چه کارهایی انجام نده، چه مقدار زمان باید در کارش صرف کنه ومیزان موفقیت چطور سنجیده می‌شه. رهبران جدید تلاش می‌کنن که نشون بدن شایستگی این ترفیع درجه جدید رو داشتن و بیشتر وقت‌ها برای گرفتن نتیجه بهتر، بیش از حد کار می‌کنن. همزمان با این تلاش‌ها ،اون مرزهای تعیین شده مبهم و نامشخص می‌شن. به خودی خود هیچ اشکالی در بیش از حد کار کردن برای گرفتن نتیجه بهتر وجود نداره. اما مشکلات زمانی بوجود میان که هیچ مکالمه‌ای با اعضای تیم، همکاران و رییسها در مورد تعریف “موفقیت” و “نتایج” و اینکه کی مسئول چه کاریه صورت نمی‌گیره. بدون وجود مرزهای شفاف، مدیران تازه کار خیلی زود توی حجم غیرقابل کنترلی از کار غرق می‌شن.
مثلا تری، خودش رو شخصا مسئول این می‌دونست که مطمئن بشه هر کاری که تیمش انجام می‌ده کاملا بی‌نقصه، و این معنیش این بود که اون اغلب خودش کارها رو انجام می‌داد. این عادت بد تری، به بقیه اعضای تیم القا می‌کرد که مسئولیت‌پذیری کمی دارن.در نتیجه، تیم یاد نمی‌گرفت که به تنهایی کاری با کیفیت بالا تولید کنه، واحدهای دیگه به طور مؤثر با هم همکاری نمی‌کردن (اونها اطلاعات رو نامنظم و به هر شکلی که دلشون می‌خواست ارسال می‌کردن) و رییس تری هیچ کمکی به بهتر شدن این روند نمی‌کرد. همه کار روی دوش تری بود.
در نهایت، با کمک یه مربی، تری یاد گرفت که باید با مشخص کردن نقشش در ارتباط با بقیه ، مرزبندی‌‌هایی ایجاد کنه .
برای شروع، اول تیمش رو متوجه کرد که خودشون مسئول دادن طرح‌های با کیفیت هستن، البته تری ابزار، آموزش و تعالیم لازم رو در اختیارشون می‌ذاشت. به عبارت دیگه، شغل تری این نبود که کار رو براشون انجام بده، یا هر زمان که اونها مطمئن نبودن باید چیکار کنن قدم پیش بگذاره، کارش این بود بهشون کمک کنه تا به تنهایی موفق باشن. برای انجام این کار، تری از تجربه بازاریابی خودش استفاده کرد. اون الگوهایی از طرح‌های خوب و عناصر کلیدی اونها درست کرد و اون الگوها رو با تیمش به اشتراک گذاشت. اون جلساتی برای تحلیل جنبه‌های مختلف روند برنامه‌ریزی تشکیل داد -از قبیل تحلیل اطلاعات بازار و انطباق مدیریتی- و انجام بحث و گفتگو بین اعضای تیم و کارشناسان شرکت روساده‌تر کرد. همچنین به طور منظم با کارمندهاش جلسات تک به تک برای مرور و بازبینی برگزار می‌کرد، برای انکه بتونه در لحظه بهشون برای پیشرفت و بهتر شدن راهکار بده .
برای بیشتر مدیرهای تازه کار این تغییر روش به سمت آموزش و تعلیم آسون نیست. به نظر میاد که اگر همه کار رو خودتون انجام بدین سریعتره- اما دیدیم که این چقدر می‌تونه مخرب باشه- مدیران جدید مثل تری با انجام دادن مسئولیت‌های افراد زیرمجموعه‌شون در واقع دارن اونها رو از پرورش مهارت‌هایی که برای موفقیت نیاز دارن دور می‌کنن.
تری همچنین یاد گرفت مرزهایی رو با همکاران جدید خودش، مدیران واحدهای دیگه، ایجاد کنه. با این مدیرها ملاقات کرد تا با هم یه سری قرارداد ارائه خدمات تنظیم کنن و مشخص کنن چطور باید وظایفشون در کنار هم جلو بره. با این روش، مثلا اگه تیم تری از امور مالی، واحد فروش یا واحدهای دیگه اطلاعاتی نیاز داشت، این اطلاعات رو سر موقع و در قالبی که مشخص شده بود دریافت می‌کرد. در نهایت این روش باعث شد تیمش بهتر بتونه گردش کار رو کنترل کنه و وقتی که سوء تفاهمی پیش میومد تری آسونتر می‌تونست کمک برسونه.
و در آخر، تری با رییسش سر میز مذاکره نشست تا نقشش روواضح‌تر توضیح بده و تعیین کنه که موفقیت برای اون به چه معنیه. یه اشتباه رایج مدیران تازه‌کار اینه که تصور می‌کنن هر هدفی مهمه و هر چه زودتر باید کامل بشه. برای تری واضح نبود که توی نقش جدیدش ممکنه اولویت‌هاش تغییر کنه، و توی این دام افتاد که سعی می‌کرد همه کارها رو خودش انجام بده. وقتی سرانجام با همکاری رییسش تونست اولویت‌های جدید وقدیمی رو از هم تشخیص بده، تونست درک کنه به عنوان یه مدیر چه انتظاراتی ازش دارن.
شروع بحث‌های تعیین مرز و دوباره پیش کشیدن اون وقتی مورد نیاز باشه یکی از بخش‌های ضروری یادگیری مدیریته. انجام این کار در ابتدا به شهامت احتیاج داره (به خصوص اگه دارین سعی می‌کنین به مدیرتون ثابت کنین که شایستگی این ترفیع مقام رو داشتین )، اما اگه این مرزبندی رو انجام ندین توی دام قبول مسئولیتی می‌افتین که از میزان واقع بینانه خیلی زیادتره، و این موفقیت خودتون و تیمتون رو محدود می‌کنه. مرزبندی مؤثر به شما امکان می‌ده تاثیرگذاری‌تون رو- از طریق دیگران – چندین برابر کنین ، که این ، یکی از نقش‌های اساسی یه مدیره. و البته خیلی هم مفرح‌تر از ۱۵ ساعت کار کردن در روزه. از تری بپرسین اون بهتون می‌گه!
منبع: https://hbr.org/2015/09/first-time-managers-dont-do-your-teams-work-for-them
