رایگان شروع کنید
درخواست استخدام
درخواست مشاوره
۱۲ دلیل که سمن‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی به برنامه‌ریزی نیاز دارند: برنامه ریزی و مدیریت پروژه‌های غیرانتفاعی
هدف از برنامه‌ریزی این نیست که فقط یک برنامه نوشته شود. هدف برنامه‌ریزی این است که شما بهتر بتوانید به مأموریت‌تان برسید. با اینکه برنامه‌ریزی حوزه‌های مختلف، مانند برنامه‌ریزیِ استراتژیک، برنامه‌ریزی پروژه، برنامه‌ریزی کسب‌وکار و برنامه‌ریزی تسهیلات، گستره و رویکرد خاص خود را دارند، اما اصول بنیادینشان مشترک است.
در ادامهٔ این مقاله به مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک می‌پردازیم. این ۱۲ دلیل به برنامه‌ریزی پروژه نیز قابل بسط هستند، البته با کمی تغییر در زمینهٔ افراد درگیر در فرآیند برنامه‌ریزی؛ به این شکل که به جای تمام اعضا، فقط پرسنل متخصص درگیر برنامه‌ریزی باشند.
مدیران سازمان‌ها به چند دلیل زیر اقدام به برنامه‌ریزی می‌کنند. اما چرا به نظر می‌رسد خیلی از این برنامه‌ها فقط در شرایط آرام و عادی قابل اجرا باشند؟
- یک سازمان جدید ممکن است نیاز داشته باشد هدف‌ها و روش‌های خود را بیان کند و به توافق برساند.
- ممکن است یک سازمان بالغ نیاز داشته باشد که:
- چالش‌های جدیدی پیدا کند
- میزان «رضایت از خود» را تغییر دهد
- به اعضای خود روحیه و انرژی بدهد
- یک گام جلوتر برود.
- یک سازمان دارای چالش ممکن است نیاز داشته باشد تا مشکلاتی نظیر مسیر حرکت، موافقت عمومی یا جذب سرمایه را حل کند.
در مواقع اضطراری و چالش‌برانگیز، زمانی که به نظر می‌رسد سازمان‌ها بین حذف کردن برنامه‌ها یا تعدیل نیرو باید یکی را انتخاب کنند، معمولاً برنامه‌ریزی استراتژیک در انتهای لیستِ اولویت آنها قرار می‌گیرد. با این حال، برنامه‌ریزی، یک امر تجملاتی و لوکس نیست که با افزایش فشار و استرس بخواهید آن را قربانی کنید. اتفاقا برنامه‌ریزی می‌تواند دقیقاً همان چیزی باشد که در شرایط دشوار راه را به ما نشان می‌دهد.
در ادامه به ۱۲ دلیل برای اقدام به برنامه‌ریزیِ استراتژیک اشاره می‌کنیم:
شرایط
۱. خواه ناخواه شرایط همواره در حال تغییر هستند. اگر زمانی که شرایط تغییر می‌کند، چند قدم به عقب باز نگردید و ارزیابی مجددی نداشته باشید، پس چه زمانی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
عملیات
۲. جوهرهٔ برنامه‌ریزیِ غیرانتفاعی (nonprofit planning) این است که اتفاق نظر را برای انجام مأموریت ایجاد کند. ایده‌های خوبی که خارج از حوزهٔ استراتژی سازمان باشند، سرعت انجام مأموریت اصلی را کاهش می‌دهند. زمانی که مدیریت سازمان به تمامی نقط نظرها گوش کرد و مسیری را مشخص نمود، بهتر است همهٔ افراد تلاش خود را برای پشتیبانی از مسیر انتخاب شده متمرکز کنند و از مسیرهای انحرافی که موجب حواس پرتی از مأموریت اصلی می‌شود اجتناب کنند.
۳. خوب است استانداردی برای تعیین معیارهای اندازه‌گیری عملکرد در راستای اهداف استراتژیک تعیین کنید. با این معیارها می‌توانید پیشرفت را رهگیری کنید و همچنین تک تک اقدامات را ارزیابی نمایید. می‌توانید با تحریک اعضا برای پیشنهاد دادنِ ایده‌ها، شاهد نوآوری‌های فردی باشید. این حرکت، انرژیِ ثمربخشی را آزاد می‌کند که در نهایت تأثیری بسیار حیاتی بر بقای سازمان دارد
خِرد
۴. منکن (Mencken) روزنامه‌نگار طنزپرداز امریکایی، می‌گفت «برای هر مشکلِ پیچیده‌ای یک راه‌حل ساده وجود دارد … و همیشه اشتباه است!» این راه‌حل که در زمانِ نیازهای شدید، کارها بخوابد، یا اقدامات پیش پا افتاده دیگری انجام شود، احتمالا بهترین رویکرد در جهت مأموریت سازمان نیست. یک فرآیندِ برنامه‌ریزیِ استراتژیکِ خوب، همه را از منطقه‌ی راحتی و آسایش خارج می‌کند تا فرضیات خود را به چالش بکشند و استراتژی‌های بهتری را برای حمایت از مأموریت سازمان پیدا کنند.
۵. در مواجهه با شرایطِ پیچیده، ترکیب دیدگاه‌ها و تجربه‌های افراد مختلف، می‌تواند فرصت‌هایی را شناسایی کند و ریزه‌کاریی‌هایی را پیشنهاد کند که یک فرد به تنهایی قادر نیست.
رشد
۶. فراخواندن جامعهٔ اعضا برای واکنش نشان دادن به چالش‌ها، مزیت دیگری هم دارد: این فرآیند موجب می‌شود افراد دور هم جمع شوند و حس هدف مشترک بین آنها ایجاد شود. اعضایی که با آنها دربارهٔ ایده‌هایشان مشاوره بشود، احساسی بسیار قوی از ارتباط و اشتیاق برای سازمان پیدا می‌کنند. این امر برای تمامی سطح‌های درگیری صحت دارد و خیلی از افراد را به سازمان نزدیک‌تر می‌کند.
۷. با توجه به اینکه رقابت برای جذب سرمایه برای پروژه‌های غیرانتفاعی در حال افزایش است، توانایی ایجاد و ارائهٔ شواهدِ قانع‌کننده برای سرمایه‌گذاران، مهم‌تر از هر زمان دیگری است. یک استراتژی جدید که تغییر شرایط را مد نظر قرار داده و اقداماتِ سنجش‌پذیری را برای رسیدن به یک هدف طراحی می‌کند، می‌تواند ابزاری بسیار قدرتمند برای متقاعد کردنِ سرمایه‌گذارها باشد.
توسعهٔ سازمانی و تیم سازی
۸. هیئت مدیره، کارکنان، داوطلبان و سایر اعضا با جمع شدن دور هم و آشنا شدن با مسائل مهم، درکی جدید از سازمان و نقش‌های خود در آن به دست می‌آورند.
۹. گاهی «هیئت مدیرهٔ غیرانتفاعی» را به طنز به عنوان «یک گروه بی‌تأثیر از افراد تأثیرگذار» تعریف می‌کنند. برنامه‌ریزی موجب می‌شود تا اعضای هیئت مدیره آگاه‌تر، درگیرتر و مؤثرتر شده و بهتر بتوانند از دانش و مهارت خود استفاده کنند.
۱۰. برای توسعهٔ قدرت مدیریت و رهبری در اعضای هیئت مدیره، هیچ چیز بهتر از درگیری نزدیک با فرآیند برنامه‌ریزیِ استراتژیک نیست. معمولا به عهده گرفتنِ مسئولیتِ کمیتهٔ برنامه‌ریزی، پله‌ای برای ریاست هیئت مدیره است.
۱۱. یک فرآیند برنامه‌ریزی مناسب، تمامی شرکت‌کنندگان را تحریک می‌کند تا به طور استراتژیک فکر کنند؛ تجربه‌ای که ممکن است به یک عادت خوب برای آنها تبدیل شود.
آرمان
۱۲. نابرده رنج، گنج میسر نمی‌شود. موفق شدن به کار و تلاش نیاز دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک، به عنوان یک ابزار قدرتمند و چندبُعدی برای سنجش و توسعهٔ فردی، می‌تواند به شما کمک کند تا به بهترین نحو در خدمت ماموریتتان باشید.
نکته‌ای برای برنامه ریزی بلندمدت
یکی از نقدهای متداولی که به برنامه‌ریزی استراتژیک وارد می‌شود این است که شما واقعاً نمی‌توانید شرایط سه تا پنج سال آینده را بدانید. ۱۲ نکته‌ای که در بالا به آن اشاره کردیم دربارهٔ زمان حال هستند نه آینده.
یک استراتژی مأموریت-محور باید اهدافی بلندمدت داشته باشد اما اقداماتی که در برنامهٔ چندساله تجویز می‌شوند، باید انعطاف‌پذیر باشند. این اقدامات را باید بتوان در طول مسیر مورد بررسی و ارزیابی مجدد قرار داد. یک فرآیندِ برنامه‌ریزیِ کارا با تأیید برنامهٔ نوشته‌شده تمام نمی‌شود؛ بلکه یک فرآیند زنده است که با توسعه، پرورش و تمرینِ تفکر استراتژیک در مراحل اولیه تقویت می‌شود.
۱۲ دلیل بالا نشان می‌دهند فارغ از اینکه چه چیزی شما را به سمت برنامه‌ریزی سوق داده باشد، یک فرآیند جامع برنامه ریزی و اجرای درست آن، مزایای زیادی به همراه دارد.
تنها یک راه‌حل درست برای پیگیری کردن استراتژی و برنامه‌ریزی وجود ندارد. رویکردهای خاصی که برای یک سازمان مؤثر هستند – و اینکه روی کدام جنبهٔ فرآیند برنامه‌ریزی تأکید شود – به ملاحظات زیر بستگی دارد:
- ماهیت آن سازمان (تعداد نفرات هیئت مؤسس؛ میزان درگیری و پراکندگی آنها؛ حجم و فرهنگ پرسنل؛ نقش هیئت مدیره)
- تجربهٔ قبلی پرسنل و هیئت مدیره در برنامه‌ریزی
- مرحله‌ای که سازمان در آن قرار دارد (نوپا، فعال، متوقف یا دچار مشکل)
- ماهیت تغییراتی که سازمان با آن روبه‌روست، یا در حال ساخت آنها است.
منبع: Synthesis Partnership
