دیجیتالی شدن، چه تاثیری بر نقش «مدیریت محصول» دارد؟

برخلاف مدیران محصول قدیمی که غالباً روی اجرا تمرکز داشتند و عملکردشان با توجه به تحویلِ به‌موقع پروژه‌های مهندسی ارزیابی می‌شد، مدیران محصول امروزی بیشتر به یک مینی-مدیرعامل برای محصول تبدیل شده‌اند. آنها نقش‌های مختلفی را ایفا می‌کنند، با استفاده از دانشِ گسترده‌ی خود تصمیم‌های تجاری می‌گیرند و تیم‌های چندکاره را دور هم جمع می‌کنند و مطمئن می‌شوند که بین عملکردهای مختلف آنها هماهنگی وجود داشته باشد. علاوه‌بر این، مدیریت محصول به یک بسترِ آموزشی برای مدیر عامل‌‌های آینده در حوزه‌ی فناوری تبدیل شده است.

روز به روز شرکت‌های بیشتری که حوزه فعالیتشان فناوری نیست، برای بقا و موفقیت در عصر دیجیتال و اتوماسیون، به حوزه‌های نرم‌افزاری روی می‌آورند. به همین دلیل خیلی مهم است که بتوانند نقشِ مدیرمحصول را به خوبی تعریف و اجرا کنند.

ظهور مدیران محصولی که نقش یک مینی-مدیرعامل را دارند می‌تواند به دلیل تغییراتی باشد که در عرصه‌ی فناوری، روش‌های توسعه و روش‌های خرید مشتری به وجود آمده است.

چرا به مدیرمحصولی نیاز دارید که مثل یک مدیرعامل فکر و رفتار کند؟

ظهور مدیران محصولی که نقش یک مینی-مدیرعامل را دارند می‌تواند به دلیل تغییراتی باشد که در عرصه‌ی فناوری، روش‌های توسعه و روش‌های خرید مشتری به وجود آمده است. جمع این عوامل باعث می‌شود تا یک مدیرمحصول پخته تربیت شود که نگاهش رو به بیرون است و همچنان که هنوز هم سکان مهندسی را در دست دارد، زمان کمتری را روی نظارت بر عملیات مهندسیِ روزانه صرف می‌کند.

۱. داده‌ها بر همه چیز احاطه دارند

امروزه شرکت‌ها دارای گنجینه‌هایی به نام داده‌های درونی و بیرونی هستند که از آنها برای تصمیم‌گیری درباره‌ی هر محصول استفاده می‌کنند. طبیعی است که مدیرانِ محصول، که به داده‌ها نزدیک‌تر هستند، نقش بیشتری ایفا کنند. موفقیت محصول را می‌توان به روشنی از طریق مجموعه‌ای از معیارها (تعهد، نگهداری، تبدیل و …) در سطح خُرد و دقیقی ارزیابی کرد و به مدیر محصول هم می‌توان اختیاراتی داد تا روی این معیارها تاثیرگذار باشد.

۲. محصولات به شکل متفاوتی تولید می‌شوند

مدیران محصول اکنون با دو سرعت متفاوت عمل می‌کنند؛ هم انتشارِ ویژگی‌های روزانه و هفتگی، و هم نقشه‌ی راه محصول برای ۶ تا ۲۴ ماه آینده را برنامه‌ریزی می‌کنند. مدیران محصول زمان کمتری را برای نوشتنِ ملزومات درازمدت اختصاص می‌دهند. در عوض، باید زمان بیشتری با تیم‌های مختلف صرف کنند تا بازخوردها را جمع‌آوری کرده و این کار را متناوباً تکرار کنند.

۳. محصولات و اکوسیستم‌های آنها در حال پیچیده‌تر شدن هستند

در حالی که محصولاتِ SaaS (نرم افزار به عنوان سرویس) با ارائه‌ی ویژگی‌های ماژولار و چندبخشی به جای انتشارِ یکپارچه، برای استفادهٔ مشتری راحت‌تر شده‌اند، اما برای مدیران محصول به شدت پیچیده هستند. مدیرها الان باید روی چندین بسته، ردیف‌های قیمت‌گذاری، قیمت‌گذاریِ پویا، راه‌های پیش‌فروش و استراتژی‌های قیمت‌گذاری نظارت کنند. چرخه‌ی زندگیِ محصول هم پیچیده‌تر می‌شود زیرا انتظار مشتریان برای ارائه‌ی ویژگی‌های جدید، بهبوددهی‌‌های مکرر و به‌روزرسانی بعد از خرید بالا می‌رود.

در همین حین، ارزشِ اکوسیستمِ اطراف در حال رشد است: محصولات نوین تنها یکی از عناصر در اکوسیستمی از خدمات و کسب‌وکارهای مرتبط هستند. این امر موجب شده است تا مسئولیت‌های افراد در توسعه‌ی کسب‌وکار، بازاریابی و مدیریت محصول تغییر کند. مسئولیت‌های جدیدِ مدیران محصول شامل موارد زیر می‌شود؛ نظارت بر رابط برنامه نویسی (API) به عنوان یک محصول، شناسایی و جذب شرکای اصلی، مدیریت اکوسیستم توسعه‌دهنده و موارد دیگر.

۴. تغییر در «گروه‌های اجرایی»

تیم‌های توسعه‌ی محصول علاوه بر توسعه‌دهنده‌ها و تست‌کننده‌ها شامل نیروهای متخصص عملیات، تحلیل، طراحی و بازاریابان محصول می‌شود که در رابطه‌ای نزدیک و در قالب «گروه‌های اجرایی» تلاش می‌کنند تا سرعت و کیفیت توسعه‌ی نرم‌افزار را افزایش دهند. در بسیاری از سازمان‌های تولیدکننده‌ی نرم‌افزار، استفاده از مدل DevOps باعث شده تا دسترسی به اطلاعات در درون سازمان تسهیل شود و مدیران محصول را قادر ساخته تا بینش‌های کاربردیِ وسیع‎تری داشته باشند و راه‌حل‌های موثرتری را برای ارتقای محصول ارائه دهند.

۵. مصرفی‌سازی IT و نقشِ برجسته‌ی طراحی

با توجه به اینکه نرم‌افزارهای کاربرپسند در زندگیِ ما نفوذ کرده‌اند، کاربران بنگاهی نیز به طور روزافزونی انتظار دارند تجربه‌ی کاربری بهتری برای نرم‌افزارهای شرکتی داشته باشند. یک مدیرمحصول مدرن باید مشتری را به خوبی بشناسد؛ یعنی با وسواس خاصی معیارهای مصرف را دنبال کند و به دنبال ساخت همدلی با مشتری باشد. ساخت همدلی از طریق کانال‌های آنلاین، مصاحبه‌های چهره به چهره و استفاده از روش‌های مختلف صورت می‌گیرد تا مدیر محصول مشاهده کند، گوش دهد و متوجه شود که افراد چطور از محصولات استفاده می‌کنند و چه تجربه‌ای از آنها دارند.

سه ‌الگو از مدیران محصولی که مینی‌-مدیرعامل هستند

الگوی مینی-مدیرعامل دارای سه وجهه‌ی رایج است: تکنسین‌ها، متخصصانِ عمومی و متخصصان کسب‌وکار. این سه وجهه تمرکز‌ اصلیِ این مدیران را نشان می‌دهد؛ مانند سایر مدیرعامل‌ها، مدیران محصول در چندین حوزه فعالیت می‌کنند (برای مثال، انتظار می‌رود که یک مدیرمحصول تکنسین بر معیارهای کلیدی کسب‌وکار هم تسلط داشته باشد). امروزه بسیاری از شرکت‌های حوزه‌ی فناوری، ترکیبی از تکنسین‌ها و متخصصان عمومی را در اختیار دارند (نمودار ۱).

نمودار ۱ –  مینی-مدیرعامل ‌الگوی غالب مدیر محصول در سیلیکون ولی است.

تکنسین	متخصص عمومی	متخصص کسب‌وکار
شرح حال: بسیار فنی تمرکز: راه‌حل‌های فناوری محصول: پلتفرم‌های بک‌اند یا محصول‌های بسیار پیچیده‌ی B2B ممکن است روی ایده‌های جذابی که به یک معیار مربوط نمی‌شود، ریسک‌های فناورانه انجام دهد	شرح حال: دارای دید فنی و شم کسب‌وکار تمرکز: رضایت مشتری محصول: محصولاتِ B2C یا فرانت‌اندِ محصولاتِ B2B با توجه به توانایی در رسیدن به معیارهای مورد نظر کاربر نهایی، ارزیابی می‌شوند.	شرح حال: دارای پیش‌زمینه در کسب‌وکار تمرکز: حداکثرسازیِ معیارهای خاص کسب‌وکار محصول: محصولات B2C که منبع دیگری برای درون‌دادِ خلاقانه دارند

با ظهور این ‌الگوها، ‌الگوی قبلی مدیرمحصول در حال رنگ باختن است و بیشتر به عنوان میراث شرکت‌های تولیدی به آنها نگاه می‌شود. اکنون نقش اجرای مهندسیِ روزانه معمولاً توسط مدیر مهندسی، مدیر برنامه یا اسکرام مستر ایفا می‌شود. این امر قدرت بیشتری را فراهم می‌کند؛ بدین ترتیب یک مدیرمحصول با ۸ الی ۱۲ مهندس کار می‌کند در حالی که در گذشته هر مدیرمحصول با ۴ یا ۵ مهندس کار می‌کرد.

موضوع‌های مشترک بین این سه ‌الگو

در بین تمامی مدیران محصول، تمرکز شدید روی مشتری بسیار مهم است. برای نمونه، به مدیران محصول در شرکت آمازون وظیفه داده می‌شود تا از دیدگاه یک مشتری نقدی را راجع به محصول بنویسند تا به آنچه که مشتریان واقعاً راجع به محصول فکر می‌کنند دست یابند، حتی قبل از اینکه محصول تولید شده باشد. این نوشته‌ها بعداً به عنوان مکانیسم‌های تأییدی برای محصول به کار خواهند رفت.

گرچه، تفاوت‌هایی در نحوه‌ی ارتباط مدیران با کاربران وجود دارد. در حالی که یک تکنسین ممکن است زمان خود را صرف شرکت در کنفرانس‌های مربوط و صحبت با سایر توسعه‌دهنده‌ها یا خواندنِ اخبار هکر نیوز کند، متخصص عمومی معمولاً همان زمان را صرف مصاحبه با مشتری‌ها، صحبت با تیم‌ فروش یا مرور معیارهای مصرف می‌کند.

مدیریت محصول: بستر آموزشی برای مدیران عامل‌

مدیران محصول نوین به طور روزافزونی در حال تبدیل شدن به مدیرعامل‌های شرکت‌های حوزه‌ی فناوری هستند. Sundar Pichai، Satya Nadella و Marissa Mayer قبل از اینکه مدیرعامل گوگل، مایکروسافت و یاهو شوند، مدیرمحصول بوده‌اند و به خوبی یاد گرفتند که چطور با هدایت محصولات از مرحله‌ی برنامه‌ریزی تا مراحل توسعه و اجرا و فراتر از آن، تیم‌ها را رهبری کنند. چنین تجربه‌ای در خارج از حوزه‌ی فناوری هم ارزشمند است؛ مدیرعامل شرکت PepsiCo یعنی Indra Nooyi کار خود را با مدیریت محصول در شرکت‌های Johnson & Johnson و Mettur Beardsell (که یک شرکت نساجی بود) شروع کرد.

در حالیکه امروزه داشتنِ چنین پیش‌زمینه‌هایی در میان مدیرعامل‌ها کمیاب شده، برنامه‌های مربوط به چرخش جایگاه شغلیِ مدیریت محصول به عنوان برنامه‌های جدید در جهت رشد مهارت‌های مدیریتی مطرح شده است. برنامه چرخشی در شرکت‌های متعدد حوزه‌ی فناوری اجرا می‌شود. برای نمونه می‌توانید برنامه‌ی چرخشی مدیرمحصول فیسبوک، برنامه مدیرمحصول گوگل و برنامه‌ی چرخشی دراپ‌باکس را مشاهده کنید.

تمام کسانی که از مقایسه‌ی مدیرمحصول با مدیرعامل انتقاد می‌کنند معتقدند که مدیران محصول به طور مستقیم در مسئولیت سود و زیان شرکت سهیم نیستند و انبوهی از گزارش‌های مستقیم برای آنها ارسال نمی‌شود؛ پس برای آن دسته از مدیران محصولی که آرزو دارند به جایگاه‌های بالای شرکت برسند ضروری است به سمت مدیریت عمومی حرکت کنند تا تجربه‌شان گسترده شود.

مدیریت محصول آینده

طی ۳ تا ۵ سال آینده خواهیم دید که نقش مدیریت محصول به سمت تمرکز عمیق‌تر روی داده‌ها (بدون از دست دادن همدلی با کاربران) و تاثیرگذاری بیشتر روی تصمیم‌گیری‌های غیرمرتبط با محصول حرکت می‌کند.

مدیران محصول آینده بر تحلیل‌ها تسلط خواهند داشت و برای تحلیل، کمتر به سوالات پایه‌ای متکی هستند. آنها می‌توانند خیلی سریع یک کلاستر هادوپ (Hadoop) در خدمات وب آمازون راه بیاندازند، داده‌های مربوط به مصرف را استخراج کنند، آنها را تحلیل کنند و به نتیجه‌گیری برسند. آنها در اِعمال کردن مفاهیم یادگیریِ ماشینی تبحر خواهند داشت و آشنایی کاملی با ابزارهایی دارند که به طور خاص برای قدرتمندتر کردن تصمیم‌گیریِ مدیرمحصول طراحی شده‌اند.

پیش‌بینی ما این است که اکثر مدیران محصول حداقل ۳۰٪ از زمان خود را صرف فعالیت‌های بیرونی مانند تعامل با مشتری‌ها و اکوسیستم می‌کنند. این تعامل به مصرف‌کننده‌های محصولات محدود نمی‌شود – همینطور که مصرفی‌سازیِ IT ادامه می‌یابد، مدیران محصول B2B به طور مستقیم با کاربران نهایی ارتباط برقرار می‌کنند نه اینکه از طریق لایه‌های مختلف واسطه و فروش، بازخورد این کاربران را دریافت کنند.

به همین شکل، پیش‌زمینه‌ی مدیران محصول آینده برای هماهنگی با این نقشِ جدید تغییر خواهد کرد. تسلط بر علوم کامپیوتر همچنان به عنوان بخشی ضروری باقی خواهد ماند و تجربه و کار در زمینه‌ی تفکر طراحی به آن اضافه خواهد شد. مدیر محصول به خوبی خواهد دانست که چطور مدل آزمایشی بسازد و چطور از فریم‌ورک‌ها و APIها استفاده کند تا به‌سرعت نمونه‌ی اولیه‌ی یک محصول یا یک ویژگی را بسازد. مدیران محصول معمولاً حرفه‌ی خودشان را به عنوان یک مهندس یا بخشی از یک برنامه‌ی چرخش شغلی شروع می‌کنند و بعد از ۲ تا ۳ سال به این جایگاه می‌رسند. جالب است که رشته‌ی MBA با گرایش تخصص در مدیریت محصول چند بار برگزار شده و انتظار می‌رود که در آینده نیز مشهودتر باشد.

یکی از ویژگی‌های اصلی مدیران محصول آینده این خواهد بود که جابه‌جایی زیادی را بین محصولات یا حتی شرکت‌های مختلف تجربه می‌کنند. همانطور که مدیرمحصول یک شرکت معروف B2B اشاره می‌کند: «برای موفق شدن در شرکت ما، ضروری است که افراد دائماً در حال یادگیری فناوری‌های جدید و حتی مدل‌های جدید کسب‌وکار باشند. به همین دلیل، ما افراد زیادی را از گوگل، آمازون و VMware استخدام می‌کنیم و مدیرمحصول‌ها را تشویق می‌کنیم در محصولات مختلف چرخش داشته باشند.»

شروع به‌کار: بیان تعریف مجدد از کاربردِ مدیریت محصول

توصیه‌ی ما این است که سازمان‌ها در ابتدا ارزیابی دقیقی از ظرفیت‌های مدیریت محصول کنونی خود در این ۶ زمینه داشته باشند: اطلاع از قواعد تجربه‌ی مشتری، جهت‌گیری بازار، شم کسب‌وکار، مهارت‌های فنی، مهارت‌های ارتباطی و وجود توانمندسازهای سازمانی. شرکت‌ها معمولاً تلاش می‌کنند که در یک تا سه حوزه‌ی زیر در بهترین سطح باشند و در سایر حوزه‌ها نیز عملکرد خوبی از خود نشان دهند.

بلوغِ یک مدیر محصول می‌تواند در شش زمینه تبلور یابد.

• اطلاع از قواعد تجربه‌ی مشتری: توانایی در طراحی تجربه‌های مشتری-محور در طول مسیر تصمیم‌گیریِ مشتری
• جهت‌گیری بازار: توانایی در درکِ عمیقِ بازار، ترندها، اکوسیستم‌های شریک و استراتژی‌های رقابتی
• شم کسب‌وکار: راحت بودن با استراتژی کسب‌وکار، اولویت‌بندیِ سهام، رفتن به بازار، قیمت‌گذاری و پیگیری مهم‌ترین شاخصه‌های عملکردی و معیارهای مالی
• مهارت‌های فنی: توانایی حرکتِ عمقی در ترندهای فناوری، سوالات ساختاری، نقاط کنترل stack، نقشه‌ی راه و مدیریتِ چرخه‌ی عمرِ توسعه‌ی نرم‌افزار
• مهارت‌های ارتباطی: تواناییِ رهبریِ تیم‌ها، برقراریِ ارتباط با گروه‌های مختلف، و تأثیرگذاری در جهت تغییر در سطح سازمان
• توانمندسازی سازمانی: فعالسازیِ نوآوری از طریق افراد بااستعداد، توانمند سازی مسیرهای شغلی، فرهنگِ آزمون و یادگیری، روش‌های نوآورانه و سازمان نوآور

زمانی که یک شرکت خط شروع ظرفیت‌های مدیریتِ محصول را ایجاد کرد، معمولاً دو مسیر موازی را دنبال می‌کند – استخدام استعدادهای جدید در زمینه‌های راهبردی و سرمایه‌گذاری در یک برنامه‌ی توامندسازی برای استعدادهای موجود. برای مسیر دوم، ثابت شده است که رویکردِ field-and-forum بهتر جواب می‌دهد که در آن مدیران محصول روی پروژه‌های واقعی کار می‌کنند و به طور مرتب بازخورد می‌دهند و آموزش می‌بینند.

در عصرِ دیجیتالی امروز، توسعه‌ی نرم‌افزاری باید به یک اولویت راهبردی برای تمام شرکت‌های موجود تبدیل شود. مدیران محصول نقشی بسیار اساسی را در این زمینه ایفا می‌کنند؛ آنها یک نقطه‌ی اتصال بین تیم‌های مهندسی نرم‌افزار و سایر بخش‌های سازمان هستند. الگوهای متمایزی در شرکت‌های پیشرو در زمینه‌ی فناوری ظهور پیدا کرده‌اند که می‌توانند مسیر را به سازمان‌هایی که قصد ساخت ظرفیت‌های دیجیتالی جدید دارند نشان دهند.

منبع: Mckinsey