۹ سوال حیاتی برای موفقیت در تحول دیجیتال کسب و کارتان

تجربه‌های دیجیتال مانند آزمایشگاه‌های نوآوری و محصولات جدید دیجیتالی تا به امروز به موفقیت‌های چشم‌گیری رسیده‌اند. اما چگونه می‌توانید کسب و کار خود را از شرکتی که فقط استفاده از اتوماسیون و راهکارهای دیجیتال را تجربه کرده‌است (شاید تا حدی ناموفق)، به یک «شرکت دیجیتالی» واقعی تبدیل کنید؟ چنین تغییری قطعا برای شرکت‌هایی با هزاران کارمند، میلیاردها دلار سرمایه و مدل‌های کسب و کار تثبیت شده آسان نخواهد بود.

رویکردهایی مانند رهبری متعهد، ارتباط‌های هدفمند و مشوق‌های مناسب از عناصر مهم و حیاتی برای موفقیت دیجیتال محسوب می‌شوند؛ با این حال اصول و رفتارهایی که تحول را پیش می‌برند هم به همان اندازه مهم هستند. تجربهٔ ما نشان می‌دهد که پاسخ به ۹ سوال زیر می‌تواند موفقیت شرکت شما را در انجام صحیح تحول دیجیتال افزایش دهد.

۱. آیا دقیقا می‌دانید تغییر در کجا به وقوع می‌پیوندد؟

دیجیتالی شدن، فرآیندی است که همه جا حضور دارد و  روی بسیاری از جنبه‌های رفتار مشتریان و فعالیت‌های شرکت تاثیر می‌گذارد. برای همین دانستن نقطه شروع دیجیتالی شدن  ممکن است تا حدودی سخت باشد. اما برای رفع ابهام از این فرآیند و سر و سامان دادن به آن، به مدیرها توصیه می‌‌شود به سه جنبه مهم دقت کنند:

•  جبهه‌های جدید که تغییرات بزرگ در آنها در حال وقوع هستند،
•  عنصرهای هسته اصلی سازمان که تحت تاثیر این تغییرات قرار گرفته‌اند، و
• زیرساخت‌های مورد نیاز برای حمایت از فرایند تغییر. (جدول زیر را ببینید)

برای اینکه از تغییراتی که به وقوع پیوسته و پیامدهای آن برای کسب‌و‌کارتان، تصویر واضح‌تری داشته باشید، باید تمامی عنصرهای کسب‌وکار خود را به دقت مطالعه کنید و آن‌ها  را براساس اثر احتمالی و عملی بودن رتبه‌بندی کنید. به عنوان کسی که می‌خواهد دگرگونی دیجیتال را به اجرا درآورد باید قادر باشید فراتر از مرزهای حیطه کاری خود را ببینید. زیرا برهم‌زنندگی دیجیتال مرز نمی‌شناسد.

بنیان‌ها	تکنولوژی	زیرساخت‌های سخت‌افزاری و دستگاه‌های دیجیتال معماری داده و سیستم (آی‌تی دو سرعتی) نرم‌افزارهای مدیریت اطلاعات مدیریت عملکرد داده‌محور کلان‌داده و تحلیل داده پیشرفته امنیت داده‌ها
بنیان‌ها	فرهنگ سازمانی	سازمان دو سرعتی رویکرد فرایندگرا همکاری بین واحدها چابکی سازمان مسطح آموزش دیجیتال به کارمندان
هسته اصلی سازمان	طراحی تجربه مشتری	فرایندهای فرانت‌اند دیجیتال تجارت چندکانالی تجربه مشتری یکپارچهٔ فیزیکی و دیجیتال بازاریابی دیجیتال و شبکه‌های اجتماعی مدیریت چرخه عمر مشتری
هسته اصلی سازمان	زنجیره ارزش	اتوماسیون فرایندهای بک‌اند مدیریت اطلاعات تحلیل داده‌های فروش دیجیتال شدن سرتاسری فرآیندهای داخلی و خارجی
جبهه‌های جدید دیجیتال شدن		دولت الکترونیک و شفاف آموزش الکترونیکی صنعت ۴.۰ تصمیم‌گیری داده محور سلامت الکترونیک فینتک و بانکداری الکترونیک خانه هوشمند انبارداری الکترونیک سفر مشتری دیجیتال سرگرمی‌ها و رسانه‌های دیجیتالی مدیریت ریسک از طریق تصمیم‌های مبتکرانه

۲. آیا می‌دانید کدام سفرهای مشتری (customer journey) مهم هستند؟

وقتی نوبت به برنامه‌ریزی می‌رسد، توجه به سفر مشتری رویکرد مفیدی به نظر می‌رسد. سفر مشتری یعنی همه تعاملاتی که یک مشتری با برند شما از مسیرهای مختلف انجام می‌دهد تا یک کار مشخص را به انجام برساند. برای مثال خرید یکی از محصولات برند یا پرسیدن یک سوال درباره محصولات یا خدمات برند، نمونه‌هایی از سفر مشتری است که برای رسیدن به یک هدف خاص با برند شما تعامل می‌کند. بهینه‌سازی سفر مشتری می‌تواند یک شرکت را مجبور کند که تمامی تکنولوژی‌ها، فرآیندها، توانایی‌ها و تحول‌های مورد نیاز برای ارائه یک تجربه خوب به مشتری را شناسایی کند.

شرکت‌ها می‌توانند بعد از ترسیم نقشه سفر مشتری از ابتدا تا پایان، روی راهکارهایی کار کنند که امکانات دیجیتال هر نقطهٔ تماس مشتری با برند را بهتر، سریع‌تر و موثرتر کنند، و حتی تمام نقطه‌های تماس را تبدیل به یک تجربهٔ پیوسته و یکپارچه ک��ند. شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPI)، معیارها و انگیزه‌ها باید طوری تعریف شوند که به جای تمرکز بر کانال و عملکرد محصول،‌ پیشرفت‌هایی ک�� در موفقیت سفرهای مشتریان اتفاق می‌افتد را پایش و تشویق کند.

مثال: افتتاح یک حساب بانکی به طور سنتی یک کار وقت‌گیر محسوب می‌شود که نیاز به جمع‌آوری مدارک متعدد و طی کردن روندهای اداری دارد. اما اگر یک بانک همین فرآیند را  با استفاده از مواردی مثل موبایل‌های هوشمند و تایید هویت ویدیویی دیجیتالی کند، می‌توان تا حد بسیار زیادی در وقت و هزینه‌های مشتریان و بانک صرفه‌جویی کرد.

۳- آیا تیم‌هایتان برای به نتیجه رساندن فعالیت‌های مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند؟

تحول دیجیتال را نمی‌توان فقط با تعریف فعالیت‌های دیجیتال به عنوان یک چیز مجزا اجرایی کرد؛ زیرا این فرآیند به خودی خود حجم زیادی از فعالیت‌های سازمان را  تحت الشعاع قرار می‌دهد. تجزیه و تحلیل ما نشان می‌دهد که رهبران دیجیتال اهمیت زیادی برای همکاری‌های داخلی قائل هستند. این به معنای ایجاد فرآیندها و تیم‌هایی است که فعالیت‌های مختلف کسب و کار را یکپارچه می‌کنند و فرهنگ به اشتراک گذاشتن تجربه‌ها بین آن‌ها تشویق می‌شود. سازمان‌ها می‌توانند با جمع کردن تیم‌هایی از افراد دخیل در فعالیت‌های گوناگون کسب و کار به موفقیت برسند. این نوع تیم‌ها می‌توانند افراد کلیدی، از بازاریابی گرفته تا فروش و توسعه محصول و IT، را برای پروژه‌های خاص دور هم جمع کنند.

برای مثال، استارت‌آپ Spotify، تیم‌هایی پروژه محور را دور هم جمع می‌کند که اعضای آن‌ها با مهارت‌های خود همدیگر را تکمیل می‌کنند و رسیدن به هدف پروژه را تضمین می‌کنند. در نهایت افرادی که در سازمان مهارت‌های مشابهی دارند، می‌توانند برای به اشتراک‌گذاری تخصص و یافته‌های خود در جلسه‌ها و انجمن‌ها شرکت کنند. در واقع افراد با یک مدل عملکرد سیال و براساس مهارت‌هایشان از یک پروژه به پروژه دیگر منتقل می‌شوند.

این تیم‌های چند مهارته برای سرعت گرفتن باید پشتیبانی آشکار مدیرعامل، یک دستورالعمل روشن برای انجام کارها، منابع کافی برای پایه‌ریزی برنامه‌ها و مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی در مورد سود و زیان‌های خود داشته باشند. مشوق‌ها به جای اینکه به فعالیت‌هایی داده شوند که فقط برای یک واحد خاص مهم است، باید برای تلاش‌هایی در نظر گرفته شوند که به سفرهای مشتری موفق‌تر و یا محصولات کامل منجر می‌شوند. به زبان ساده‌تر، به جای تشویق کسانی که فقط مدلسازی می‌کنند، کسانی را تشویق کنید که مدل‌های تحلیلی‌ای را بسط می‌دهند که به اطلاعات عملی منجر می‌شود.

۴- آیا رویکرد «آزمایش و یادگیری» شما منظم است؟

هرچقدر هم که برنامه‌ریزی داشته باشید تا وقتی کاری را به صورت عملی انجام نداده‌اید، نمی‌توانید از عملکرد آن مطمئن شوید. شرکت‌های موفق یک مفهوم را بسط می‌دهند و آن را روی مشتریان خود به آزمایش می‌گذارند. این فرآیند تا زمانی که به نتیجه مطلوب ختم شود ادامه می‌یابد. مزیت این روش این است که شرکت علاوه بر رسیدگی به نیازهای مشتریان، می‌تواند دلایل خرید مشتری را نیز به‌دست آورد و به این ترتیب مشکلات محصول و نیازهای آینده نیز مشخص شوند. با استفاده از این رویکرد، شرکت‌ها به دام اشتباه‌های مهلک نمی‌افتند. اشتباه‌هایی مثل تعیین بیش از حد قطعی مشخصات محصول، تحقیق‌های ناصحیح بازار و چرخه‌های طولانی برنامه‌ریزی که در نهایت محصولی ارائه می‌دهند که نیاز مشتری نیست.

اما رویکرد «آزمایش و یادگیری» به این معنی نیست که به تیم‌ها اختیار بدهید تا هر کاری که می‌خواهند را انجام دهند. شرکت‌های دیجیتالیِ پیشرفته به طور مداوم اقدامات و سرمایه‌گذاری‌های انجام شده در تمامی بخش‌های سفر مشتری را با استفاده از تحلیل هم‌گروهی (Cohort Analysis)، الگوهای تبدیل بازدیدکننده به مشتری و سطح تعامل مشتریان، به علاوه تحلیل محیط رقابتی را پایش می‌کنند.

مثال: برای نمونه، یک مرکز چاپ را در نظر بگیرید که قصد دارد نیمی از درآمد و سود خود را در طول ۱۰ سال از رسانه‌های دیجیتال به دست آورد، اما با کمک پایش مداوم شاخص‌های عملکرد کلیدی دیجیتال و اصلاح سریع مسیرها در مواقع نیاز می‌تواند فقط در عرض شش سال به این هدف دست یابد.

یا یک اپراتور تلفن همراه را در نظر بگیرید که هدفی مانند مثال قبل دارد. این اپراتور با تعیین روش‌ها و هدف‌گذاری‌های روشن برای اینکه مشتریانی که به فروشگاه مراجعه می‌کنند را تشویق کند که از امکانات دیجیتالی وی استفاده کنند، می‌تواند فروش خود را ۵ تا ۱۰ درصد افزایش دهد و زمان آموزش مشتریان را به نصف برساند.

۵- آیا برنامه‌ریزی بودجه شما از پیشرفت حمایت می‌کند؟

دلیل شکست بسیاری از تلاش‌ها در زمینه تحول دیجیتال به این مربوط می‌شود که برنامه‌ریزی بودجه طوری بوده است که نسبت به شرایط متغیر درون سازمان پاسخگو نیست. به استناد تحقیق بهره هوش دیجیتال که انجام دادیم، کمتر از ۱۵٪ شرکت‌ها می‌توانند بازگشت سرمایه از طرح‌های دیجیتال خود را اندازه‌گیری کنند؛ اما سرمایه‌گذاران خطرپذیر از یک مدل دیگر پیروی می‌کنند. در این مدل، آنها از نزدیک توسعه پروژه‌های خود را دنبال می‌کنند و اگر در این بین شاخص‌های عملکرد کلیدی نتوانستند نیازهای آنان را برآورده کنند، بدون درنگ بودجه را قطع می‌کنند. همچنین اگر عملکرد رضایت‌بخش باشد، این افراد آمادگی دارند منابع مالی بیشتری به پروژه تزریق کنند. طرح‌های سرمایه‌گذاری این افراد برای دوره‌های ۳ تا ۵ ساله طرح کسب‌وکارشان تنظیم نمی‌شود، بلکه به سرمایه‌گذاری‌های کوتاه مدت اهمیت بیشتری می‌دهند. در این این‌جا لزوما خروجی‌های مالی مد نظر نیست، بلکه مواردی مانند رشد ثبت نام مشتریان جدید یا تعامل مشتریان با یک محصول نیز در نظر گرفته می‌شود.

۶- آیا مکانیزمی برای به چالش کشیدن ایده‌ها دارید؟

علی‌رغم تمامی نکاتی که در جلسات آموزش طوفان ذهنی شنیده‌ایم، همه ایده‌ها لزوما خوب نیستند. برخی شرکت‌ها برای جلوگیری از هدررفت منابع توسط ایده‌های غیرعملی،  «هیئت چالشگر» ایجاد کرده‌اند. این هیئت‌ها شامل دو گروه از افراد می‌شوند: گروه اول افرادی هستند که تمام چم و خم و زاویه‌های یک کسب و کار را می‌شناسند و گروه دوم متخصصان دیجیتالی که از استارت‌آپ‌ها یا شرکت‌های دانش بنیان جذب شده‌اند. این متخصصان با تکیه بر درک عمیقشان از امور دیجیتال و دیدگاه از بیرون به مسایل داخلی شرکت، می‌توانند سوالات سخت بپرسند، از مشکلات به سرعت پرده‌برداری کنند و همچنین فرصت‌های برهم‌زدن کسب و کار را سریعا تشخیص دهند.

اما راه دیگری نیز وجود دارد و آن این است که از یک هیئت مشاوره برای هدایت شرکت به سمت تحول دیجیتال استفاده شود. ارائه دیدگاه‌های بیرونی به ساختار مدیریتی موجود روش دیگری برای تزریق بررسی نقادانه در تصمیم‌گیری‌های یک سازمان محسوب می‌شود. شرکت IKEA در سال ۲۰۱۴ از این روش بهره گرفت و با کمک یکی از مدیران ارشد گوگل در سوئد توانست تجارت الکترونیک و حضور آنلاین خود را تقویت کند.

۷- آیا افرادتان برای عمل کردن، توانمندسازی شده‌اند؟

در سازمان بزرگ، همیشه دلیلی هست که دست به کار جدیدی نزنیم. ترس از تاثیر محصولات جدید بر فروش محصولات قبلی، می‌تواند پروژه‌های جدید را فلج کند. رقابت‌های داخلی می‌تواند تحول دیجیتال را به نابودی بکشاند. به همین خاطر است که تیم‌های کارامد نیاز به مسئولیت‌های واقعی مربوط به کسب و کار، اختیار عمل برای فراتر رفتن از محدودیت‌های واحدهای فعالیت سازمان و آمادگی برای رهبری دارند.

رهبری یک طرح دیجیت��ل شامل مواردی مانند خلق میانبر در میان فرآیندهای وقت‌گیر سازمانی و سرعت عمل در انجام فرآیندها می‌شود. و این موارد به اختصاص بودجه و منابع توسط سطوح عالی مدیریتی نیازمند هستند.

مثال: در یکی از شرکت‌هایی که تحول دیجیتالی را پیاده کرده‌اند، رهبرهای پروژه‌ها نام مستعار «شاخ غول شکن» گرفته‌اند و اجازه دارند بدون تایید مدیرعامل، خود دست به عمل بزنند. هرچند که این افراد خودشان را به خاطر تصمیم‌های بد سرزنش می‌کنند، اما می‌دانند چیزی که اصلا قابل بخشش نیست، «هیچ تصمیمی نگرفتن» و اجتناب از تصمیم گیری‌های سخت است.

در شرکت‌ دیگری، زمانی که هیئت مدیره استفاده از کانال‌های بازاریابی ارائه شده برای تجارت الکترونیک را تایید کرد، مدیر میانی مربوطه از این کار امتناع کرد. اما برنامه دیجیتال متوقف نشد زیرا رهبر سازمان این اختیار را داشت تا یک کمپین بازاریابی را خارج از کانال‌های رایج سازمان‌دهی کند و مدیر میانی را اخراج نماید. این قبیل رویکردها ممکن است تا خشن به نظر برسند، اما چنین روش‌هایی برای موفقیت دگرگونی دیجیتال حیاتی هستند.

۸- آیا بخش فناوری اطلاعات در دو سرعت فعالیت می‌کند؟

استفاده از معماری IT به ارث رسیده از دوران پیش از تحول دیجیتال، برای اجرای تحول تا حدودی سخت و حتی غیرممکن به نظر می‌رسد. هرچند باید یکپارچگی سیستم‌های معامله‌ای حفظ شود، اما آی تی باید یک سیستم مجزا برای برآورده کردن نیازها و قابلیت‌های مورد نظر مشتری داشته باشد. امروزه می‌توان از نرم‌افزارها و دیتابیس‌ها به گونه‌ای استفاده کرد که حتی کوچکترین ارتباطی با سیستم‌های پایه که بقیه کسب و کار را می‌چرخاند، ایجاد نشود. این سیستم سریع دوم، با ارائه‌های روزانه یا حتی هفتگی و پرورش طرز فکر تجربی «شکست سریع‌تر»، با متد توسعه چابک و پروتوتایپ چابک نیز هماهنگ است.

در توسعه سیستم‌هایی با سرعت بالا، رهبران دیجیتال از ابزارهای تجزیه و تحلیل ترافیک و اطلاعات خود برای درک نیازها و رفتارهای مشتریان استفاده می‌کنند. این موارد در نهایت به ایجاد پیام‌های شخصی و ارائه پیشنهاد به مشتریان ختم می‌شود. دخیل بودن در دیجیتال باعث خلق یک چرخه دینامیک در فرایندها و قابلیت‌های در حال تکامل برای ورودی‌های مشتریان می‌شود. برای حمایت از این بده بستان‌ها در مقیاس‌های متعدد به یک اتوماسیون گسترده نیاز است.

۹- آیا مجموعه‌ای از نوآوری‌های هماهنگ دارید؟

دگرگونی دیجیتال یک تلاش مجرد نیست؛ بلکه مجموعه‌ای از ابتکار هاست که با یکدیگر ترکیب می‌شوند تا تغییر را گسترش دهند. با رویکرد آزمایش‌گرا  که  اجازه می‌دهد هر نوآوری به صورتی مستقل کار کند، می‌توان نتایج جالبی به دست آورد؛ اما این رویکرد نمی‌تواند یک فرمول مقیاس پذیر (scaling) برای تحول دیجیتال در یک کسب و کار باشد. زیرا هرچند هر نوآوری توسط یک تیم میان‌رشته‌ای کوچک اجرا می‌شود و برای اجرا و پیاده سازی نیازمند حمایت تیم بزرگتری است، اما در نهایت موفقیت این نوآوری‌ها وابسته به مدیریت موازی همهٔ طرح‌ها در زمان اجرا است.

مدیران باید برای هر نوآوری نقشه‌ای تهیه کنند و اطمینان حاصل کنند که این طرح با استراتژی کلی کسب و کار هم راستاست. سپس باید طرح‌ها را اولویت‌بندی کنند، وابستگی‌شان با یکدیگر  را  مشخص کنند، و منابع و بودجه را هماهنگ کنند. شرکت‌های پیشروی دیجیتالی مجبور هستند با مجموعه‌ای از صدها و گاه هزاران نوآوری موازی دست و پنجه نرم کنند. این شرکت‌ها تا جای ممکن، کارها را بر چرخهٔ تکرار  می‌اندازند تا  مدیریت را برای  تمرکز بیشتر  روی تغییرات استراتژیک و رشد پروژه‌ها آزاد کنند.

مثال: این سطح از هماهنگی برای یک خرده فروشی کتاب در اروپا که تحت فشار کسب و کارهای آنلاین قرار گرفت بسیار حیاتی بود. دگرگونی دیجیتال این کسب و کار شامل همکاری با متخصصان تکنولوژی و ناشران برای ساخت کسب و کار آنلاین خود می‌شد. برقراری قابلیت‌های چند کاناله مانند کیوسک‌های دیجیتال در مراکز فیزیکی فروش و تعمیر اساسی فروشگاه آنلاین از جمله اقداماتی بود که توسط این کتاب فروشی انجام شد. تمامی این نوآوری‌ها تقریبا همزمان انجام شدند زیرا تمامی آنها مستفیما مربوط به تجربه مشتری می‌شدند و این کسب و کار نمی‌توانست تاخیر ناشی از  رویکرد ترتیبی را تحمل کند. در نهایت این خرده فروشی کتاب توانست یک مرجع موفق آنلاین کتاب و تجربه‌ای چندگانه را بدست آورد که در نهایت به افزایش درآمد ۷۸ درصدی این کسب و کار منجر شد.

تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال نیاز به یک تغییر اساسی در نحوه مدیریت کسب و کار دارد. پاسخ به این ۹ سوال می‌تواند به شما کمک کند تا درک کنید چگونه موانع را پشت سر بگذارید و شانس شرکت خود را برای دست یابی به تحول دیجیتال افزایش دهید. در پست‌های بعد، بیشتر درباره دیجیتالی شدن خواهیم نوشت.

منبع: McKinsey & Company